Archive for the ‘基因杂谈’ Category
星期五, 九月 14th, 2007
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今年高考辽宁作文题为《我能》，后有网友恶搞所谓的零分作文 ：
中国联通聘请82岁新婚的杨教授为新形象代言人，宣传口号是：“我还能!” 中国移动为了反击，立即请杨夫人为新形象代言人，宣传口号：“你不能，我能叫你能！~~~”
呵呵！真的很恶搞，想象力丰富。
在IT业，“我能”还是“我不能”是个定位和选择的大问题，也是企业和企业家的个性，对于创业者来说还是个时机问题、更是个生死问题。
1. 比尔盖茨：
硬件，我不能。
软件，我能！我更能！我全能！(操作系统，我比IBM能；Office，我比Lotus能；浏览器，我比Netscape能；……)
减肥，我不能。
满汉全席，我只能。自选自助，你不能。
第一次，我不能；第二次，我还不能；第三次，我准能！（微软产品著名的3.0版定律，能坚持！）
2. Intel:
芯动，我能。你芯奔腾，我也能。
行动，我不能。(那是Compaq们和微软的事)
*不过我才知道，Intel也推白牌PC。芯动也要行动，“行动，我也能。”
3. Wintel联盟
盖茨：芯跳过速，我总能。
摩尔和格鲁夫：疯狂时速，我最能。(摩尔定律，偏执狂)
4. 斯蒂夫乔布斯：
技术，我不能。
软硬，我都能。服务，我也能。一站式，我挺能。(比如iPod)
情调，我很能。(用户体验先锋)
5. 创业公司
Web2.0：我能不如我能叫你能(UGC)。
小学生：三年后，我一定能。
穷书生：老婆，我能；情人，我能；别人的老婆，我还能；一夜情，我玩命能。
哪位还能什么能？比如Google、谷歌、联想……
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星期一, 七月 23rd, 2007
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真是奇妙的巧合：Steve Jobs - Steve干活；Bill Gates - Bill看门。
Steve干什么活呢？怎么干活呢？
Steve Jobs自己说 ：“许多公司都拥有大量优秀的工程师和各种人才，但最终都需要有一种向心力使他们团结在一起。否则，你所能得到的只是零零散散的创新技术，却难以把它们整合起来。” “我的大部分时间都花在前瞻性的工作上。”
Bruce Nussbaum在CEOs Must Be Designers, Not Just Hire Them. Think Steve Jobs And iPhone 中写道：关键在于，并不是要求CEO能做设计，而是CEO必须能够将各种离散的理解编织在一起，从而搞清楚未来究竟是什么。
《像乔布斯一样活着 》罗列了Steve Jobs在iPhone之前的“错误的”做事方式和莫名其妙的创新成就：
在1982年《时代》周刊的封面上，年轻的乔布斯不过被看作一个“爱冒险的亡命之徒”。苹果用艺术创造技术，Pixar 用技术创造艺术 ”。
Bill Gates怎么看门呢？《微软的秘密 》书中披露了Bill的工作方式和个人特点：
“他是独一无二的、地地道道的利润导向型 的人才。……他就像是一台知道如何去赚钱的巨型计算机 ”–吉姆康纳尔，Office程序经理事必躬亲，始终保持高度参与 。他主持每年4月份和10月份的程序复查和计划会议，制定大批量生产新产品的时间表并拟定预算的日程安排。程序复查 ，有时也写写战略备忘录，大约一年四到五次吧。注意到你的任何纰漏，并穷追不舍 ，非要打破砂锅问到底。”–戴夫马里茨，测试主管
Bill看的门，首先是金钱之门，其次是技术之门，最后是做事规则之门。Bill为了赚钱，避免犯错误，也要求其他人少犯错误。为此，微软总结成功经验，在内部大力推介各种最佳实践 (Best Practice)。不仅代码复用，经验也要复用。
当Bill也感到微软的四平八稳的确创新乏力，在赚了足够的钱后，花钱聘请了世界上“最聪明的大脑”。但是，Bill还是看着门！一夫当关，万夫莫开。
就拿Microsoft Surface为例 ：在2003年早期，他们将想法呈送Bill Gates，Gates很喜欢，叫他们继续，所以这只队伍继续扩大。
而在Apple，则是截然相反的局面，还是《像乔布斯一样活着 》总结到：
错误的决定，成功的产品 。这就是传统商人眼中的苹果公司。错误就代表着新的机会 ”。开始时人们叫它混乱或胡来，后来苹果真的发达了，这种方式就叫做创新 ……iPod设计师伊夫说“我负责创造产品，他负责创造文化 ”。
这也难怪：“非技术出身、没有MBA文凭，甚至连大学都未毕业，除了选择创新，他还能做些什么”。除了搞搞文化，还能干啥？
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星期日, 七月 22nd, 2007
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范：“IC…IP…IQ卡，通通…告诉…我密码…”（暧昧地向刘若英走去 ）翘着兰花指对乘客说：“不许笑，严肃点，严肃点，我们在打劫呢~~~~~~~~~~”
“最烦你们这些打劫的了，一点技术含量都没有！”
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星期六, 七月 21st, 2007
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昨天同事小崔告诉我微软有“微软表面（Microsoft Surface ）”，给了我如下视频：
的确极端先进，如Tom Gibbons在PressPass 中 讲到
Microsoft Surface让你更自觉和自由地和数字内容交互，模糊了物理和虚拟世界之间的边线 ，他也提到了其他一些公司也在使用相似的技术，但是他们没有做到和 Microsoft Surface完全相似的，Microsoft Surface将改变人们购物，就餐，娱乐和生活等，比如你在餐馆就餐时，当你将你的饮料放在Microsoft Surface上时，它的所有信息就会在上面呈现出来，比如相应的甜点的菜单，需要的话只要手指一点。
更多介绍，大家可以看这儿 。对它的机械构造感兴趣的朋友，可以看下图：
Surface最重要的一个特性之一，就是识别放在它上面的物体，并触发不同的响应，比如传送数字内容，经过无数次的试错和完善。在现在这个domino tag（骨牌标签，8位，3/4英寸的正方形）使用之前，他们探索了各种各样的标签形式和尺寸。同时决定了Surface使用5个摄像机 ，为了能捕捉更精 确的自然运动和姿势。
在叹服于Microsoft Surface的先进的同时，作为一个消费者，我很自然地想“与我有什么关系？” hi-id.com说：“Microsoft Surface最初会应用到休闲娱乐和商店零售上”。
进而想到：为什么微软能有微软表面 ，而没有iPhone呢？没有iPhone这样引导时尚潮流的产品呢？为什么Apple能用类似的技术创新出iPhone呢？
这两天特意去搜集了微软的一些近况，因为怕自己被偏见遮住了眼睛。互联网周刊有一篇《微软之变 》提到“微软拥有目前世界上最健全、最令人兴奋的面向基础研发的公司研究体系。”另有一篇《微软的创新支点 》则说“微软研究院每年都会新增数百项的研发成果，这些不可能全被微软产品化 ，对于大量闲置的技术成果 ，微软想出了一个技术转让的双赢方案——IP Ventures（专利技术合作项目），把技术拿出来面向全球转让。”
“大量闲置的技术成果 ”！也许你要说：这是没有办法的事，基础研究嘛，就是暂时没用。我认为一方面说明微软研究院的确硕果累累，另一方面则说明微软研究院与微软产品体系多少有些割裂。这样的研究院只有微软养得起。
iPhone式的创新需要以用户为中心的整体创新，需要艺术家式的创新 。而微软的研发组织结构，分工清晰，环节清晰。微软的研究员们研究出成果，通过技术节 与产品体系交流，看有没有机会交付到下一环节–产品环节。
其结果就是：It’s Microsoft Surface, not i-Phone . 这是微软的 表面，不是我的 电话。
不过我们可以看到：在宽带(包括无线)、高速计算、大容量存储、各种感应技术的基础上，这种以人为中心的交互技术已是当下的主流。
PS：离开微软时，就存了写一写为什么微软创新乏力的念头。最近，一是张亮的文章的激发(谁陷害了微软们 )，二是越来越感到我们沿袭的微软开发模式的制肘，所以准备写一个系列，分析产品研发组织如何才能有创新能力。
希望和大家共同研讨。
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星期二, 七月 17th, 2007
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今天，对于从事软件开发的同行来说，无需我来具体解说微软的秘密到底是什么，因为微软在大力兜售《微软的秘密 》中的秘密，这就是MSF（Microsoft Solution Framework） –微软解决方案框架。在此我只想谈谈我个人感觉到的微软软件开发的三大法宝：三权分立式的开发组织结构；程序经理(PM)的“刀”；测试人员的“火眼金晶” 。
毕业后开始第一份工作时， 我 和同事们一道推行了IBM的主程序员制 的软件开发组织框架。顾名思义，主程序员制 是主程序员为主导的人治，由他了解需求、总体设计、掌握研发计划。
而当我进微软中国研发中心后，有一点突出感受：大家之间非常客气，尤其是各专业分工之间、比如程序经理、开发(Developer)、测试(Tester)相敬如宾。完全不同于主程序员制 下，有一技术大拿，而且开发在测试面前多少有些趾高气扬。
看过《微软的秘密 》的朋友、或是受过MSF 培训的朋友、我微软的同事们(还在微软或已经出来的)，应该能够理解我的这种感受。MSF是一种生根于美国的三权分立的政治文明的开发组织框架，在研发体系中程序经理、开发、测试也是三权分立的(产品经理算市场体系)，代表着需求、技术、质量控制三种驱动力量的相互制衡。
微软在桌面软件上后发制人、横扫竞争对手，很大程度上是这种三权分立式的软件开发组织框架的功劳。MSF具有极强的克隆能力，微软只要抽调三个有经验的程序经理、开发、测试，马上能够带出一支新队伍，哪怕新招员工都是大学毕业生(微软还愿意招“未经污染的”新人)。所以那时，大家从来没有看到微有软扩张乏力的时候。而且依照MSF，在有明确竞争对手的市场上，不会犯大错误，这就是民主的好处！
程序经理的“刀” ，也是一种个人感受。我做产品规划时(Product Planner, 研发体系中类似产品经理的角色)，当看到程序经理制订研发计划、为了按时发布软件版本时，大刀阔斧地砍功能，我真的心如刀割 ！程序经理为何会挥舞“屠刀”？因为微软极度重视要按时发布软件版本，研发团队要向公司承诺、微软要向业界承诺，承诺发布计划，并要兑现承诺。
进微软之前，我从来没有看到软件公司像微软这样重视测试。首先测试的待遇基本和开发一致，为了保证实现平等，微软在文化上还特意予以强调。在实际工作中，测试拥有“至高无上”的地位。有一种说法“开发前期听PM的，开发后期听测试的”。开发后期，测试检测出来的Bug实际上就是高悬在开发头顶的鞭子。有了待遇、文化、地位上的保证，微软便拥有了测试的“火眼金晶”。
不犯大错，按时发布版本，保证质量，专注和坚持，因此我们看见微软在桌面软件上超越一个个竞争对手。
不过，微软会犯大错、屡见推迟发布：
民主是保守的，群体思维特征往往会错过变革，而不像一个君主制的明君可以及早洞察趋势，发起、引导变革。Microsoft=Windows! Windows! Windows!的群体思维几乎让微软在Internet上犯下致命错误，差点被Netscape打翻。
当微软试图继续在Windows为大家提供一个统一的“世界”时，我们便看到微软一再推迟发布Windows的新版本。因为这个“世界”太庞大了，项目组太大了，协同太复杂了。“安得倚天抽宝剑，把汝裁为三截？”
时至今天，信息技术如此深刻地融入社会的各个层面，引发了极其深刻的变革和创新，甚至开始营造现实社会之外虚拟现实，微软的软件基因–MSF需要进化了。自《微软的秘密 》出版后，微软的软件开发再无秘密。
“比竞争对手学的更快是唯一真正可以持续的竞争优势。”
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星期四, 七月 12th, 2007
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互联网 人为什么要死？为什么不能长生不老？哲学家教育孩子们说：人若不死，最大的问题将是“每代人如何接受新变化 。”《写给孩子的哲学启蒙书》讲了下面这个故事：
哈杜狩猎归来后，冲着父亲发脾气:“爸爸，不要磨你那些骨头了。现在我们有刀子了。”父亲很难过，他习惯了磨猛犸骨头，为什么要换呢？况且，使用这些新的刀子他反而感到困难。
当哈杜摩擦石头生火的时候，父亲用忧伤的眼神看着他，父亲觉得生羚羊比熟羚羊好吃，就像当初他年轻的时候那样。
正在这个时候，哈杜的女儿伊莎到了，她叫着说：“啊！用这样的火，需要多少时间啊！而且弄得满屋子都是烟。去我那里用电炉烤羚羊吧！”这次该哈杜难过了：知道怎样使用火，曾经使他多么的自豪啊！
为了避免和伊莎发生冲突，哈杜扛上羚羊跟在女儿的汽车后面跑，女儿根本不可能说服他坐上这个发着噪音吐着浓烟的玩意儿。
等他们到了伊莎家，伊莎的孩子们大叫了起来：“我们刚刚订了一个比萨饼。你们知不知道好几个世纪以来人们已不再吃羚羊了！”
这种变化到了极致之后，人不仅仅是习惯需要改变，而是基因需要改变。“年纪大的人常常难于接受新生事物：这使他们筋疲力尽 。” 筋疲力尽不仅仅是因为需要学习，而是上代人的基因应付新环境疲于奔命。
这是基因的疲惫。于是在造物主仁慈的 安排下，老基因消失，新基因出现了。
曾几何时，微软还是被挑战的对象，但是挑战者们一个个落得蚍蜉撼树的下场；面对微软的后发、克隆跟进、消灭的策略，竞争对手们最后只能无奈地求助于政府，倒是成功地让微软被反垄断官司纠缠数年。那时我还在微软，出来面对合作伙伴时心里颇有些不好意思。
今天，短短几年时间后，却已经有人在鸣响微软的“丧钟”，Paul Graham称微软将死 ：
“但现在它散了，我能感觉得到。没有人会怕微软了。他们仍然很赚钱，喔对了，IBM 也是。但他们已经不是危险的公司了。”
微软现在不可怕，不是因为美国政府的反垄断措施奏效，不是当年的竞争对手“陷害”成功。 最根本的原因是时代变了，软件时代结束了！Paul Graham评点道：
“他们仍然以为可以关起门来写软件。以桌面电脑时代的标准来看，或许没错。但那个时代在几年前就结束了。”
微软的软件基因出现了疲态：
搜索生态圈出现，完全不同的食物链，不卖软件，改卖广告了。微软一面尽力从算法、从软件上追赶Google，一面害怕着Google进入操作系统领域，Google却发现了搜索引擎的硬件基因 。
手机生态圈，微软努力开拓多年，无奈被Nokia们严防死守。当微软极力收买小弟，拼命将Windows塞进手机时，苹果先在iPod上软硬件和内容三合一成功，然后又在iPhone上用划时代的人机工程设计，引爆了疯狂的时尚流行。人们如此痴迷iPhone和苹果，以至于可以成立苹果教 了。
“信息随手可得”(Information at your fingertips)的梦想倒是已经实现。也许不是梦想，而是梦魇 降临。信息多得爆炸，人们要过滤信息 ，人们开始追问“我为什么需要信息”。“他们说交流的目的是为了获取信息，我们认为信息的目的是为了交流”， 22岁的Facebook创始人如是说 。方军惊呼 ：“一夜之间，看到惊天大逆转。”下一个人际关系操作系统 来了，它就是Facebook！
传统意义的操作系统不重要了！而曾经 Microsoft = Windows！Windows！Windows！
Paul Graham还提到一个微软的软件基因不适应症候–宽带不适应症：
“如今，任何人都可以拥有高速互联网接入。通往服务器的通道越宽，对桌面的依赖就越低。”
针对宽带，我们不禁要问：宽带其实也打通了一条新的卖软件的渠道(OEM预装批发和光盘盒装零售之外的)，微软的软件即服务(SaaS)策略为何迟迟不见动静呢？
想象未来，我能预见到的、能够彻底引发软件基因生存危机 的变化是：软件人力资源价值 急剧降低，比如如果软件生产高度自动化、如果软件人员培训周期和成本大大降低。
“人才是微软真正的最大的财产”，据微软计算当微软市值达5000亿美金时，人才价值占$4000亿美金，而这里面主要是软件开发的相关人才。4000亿如果缩水一半、如果缩水到十分之一、……，微软将会怎样？
Robert Scoble在推荐 Django与twitter正在PK的Pownce 用的就是它，Django自称为是”为被deadline压迫的完美主义者准备的Web开发框架 “，可以快好省 (代码少)地开发Web应用。
而《微软的秘密 》就是如何平衡软件的deadline、需求和质量，当年看完这本书后，我怀着一颗朝圣的心进了微软 ……一干就是六年！走进传媒边缘后，才发现计算机语言不够用了，于是媒介的语言 成为我的必修课。
(插图链自china.com.cn)
PS：本篇博文是为我们的软件同行写的，目的是希望大家能够看到软件这个职业的潜在风险，多些防范意识。专注和坚持没有错，微软当年就是因为这种专注和坚持而成功。但是如果专注和坚持的价值降低到不值得时，“铁杆磨成针”绝对不是智慧。
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星期二, 七月 10th, 2007
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产品经理 前篇博文 试图解说以用户为中心的情景思维方法 ，感觉还是空洞隔阂，可操作性不强。正好今天上午有机会见到吴青松 和李雪琴 –两位电视人，再三逼问之下，从他们脑袋里挤出了真正的干货，我整理总结出下述规则：
构想以用户为中心的情景 ，就像编写电视剧本。包括：总结人物角色–Persona(典型人物)，体会并构思使用和服务场景 (分镜头)，设计使用过程或流程(紧凑的过程或情节展示)。
创建虚拟人物角色时，命名、特征等要具有代表性，栩栩如生、漫画式描绘，既足够丰满又足够简约；尽量找到现实的典型人物加入团队，现身说法，并参与设计。
对用户当下痛楚感同身受，夸张突出呈现；在设计解决方案和使用流程中，抓住核心价值和情感满足(找到用户G点 )，用感性语言或画面承诺梦想 。
人物和情景描述，用用户语词、熟悉的形象和画面、价值符号(比如”酷”、掌控感–”我的地盘我做主”等)。
最为关键的是，要为每个问题和梦想分别构想出一幅 全息”画面”，描绘出主要参与者、主要情境、情感和价值关节、等等。
对！只是一幅全息画面！电视中惯用片花，用煽情或梦想画面直指人心，快速抓住观众注意力。这是文眼和纲，有了它们自然能够统领细节。
技术背景的产品经理，在撰写用户场景时，理性有余，感性不足。即使对用户价值有足够重视，但往往忽视了情感元素。
下面我们用青松 写的《理解媒介》读书新寓言系列中的一则寓言买椟还珠 为例，体会上述操作规则或指南的运用，体会电视人如何运用图像式或视频过程式语言。
品牌时代的 买椟还珠 ：–解读：这是全息图像。看到这个成语，我的脑海中就浮现出儿时看过的连环画画面，就想起那个愚蠢的商人。
“买椟还珠”曾经被视作愚蠢，现在叫”个性化消费 “。–解读：这是片花。愚蠢怎么变成时髦，这是痛处。
商品带有”越来越强烈的信息特征”，因此财富的积累开始依赖东西的命名，而不是东西的制造。 富裕了之后的体验经济特征在增强，”内心的感受”比”经使耐用”更被人们所看重。 –解读：麦克卢汉的话和青松的解释，这是价值点。
年轻的新新人类要买一条品牌裤子，才不管它能穿一个月还是”新三年旧三年缝缝补补又三年”呢！……” 只能 破着穿才有味儿”！–解读：真实场景，用户语言。
信息，商品的信息，今天已不再是仅仅”附着在商品上的”信息了，它们已经开始喧宾夺主了！它们甚至已经反客为主了！它们在电子媒介时代打起大旗造了反！ –解读：喧宾夺主、反客为主、打起大旗造反，都是动感十足的过程。
这不再是笑话，也许就从我们这代开始，”买椟还珠”不再被认为是”愚蠢”，而被称为”个性化消费”。 –解读：”个性化消费”是梦想。
青松 反复强调，要得到直指人心的全息画面，只能凭灵感，再就是靠平时积累。我推荐大家(尤其是技术背景产品经理)仔细研读他的整个新寓言系列，读后对电视人的思维和表达方式当有更深体会。我在这儿解读得是否对路，也请青松指正。
不禁又想到iPhone，Apple如何发明用拇指和食指操作Google Map的用户体验？！难到真的是”文章本天成，妙手偶得之。”
延伸阅读：
体验：设计不能承受之重 视觉设计师扛起UE大旗？ 让人物角色站到你面前 iPhone 第一印象 CEOs Must Be Designers, Not Just Hire Them. Think Steve Jobs And iPhone.
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星期二, 七月 10th, 2007
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自从看过《环球企业家》的程亚婷和张亮 的《一个传统媒体人的新媒体日记 》
为了说明”还没有一个行业像媒体业一样遭遇如此彻底的震荡(游戏规则的破坏)……这世界乱套了！ “，他们 写出下面的绝妙文字：
想想看，全家人挤在一起观看《霍元甲》或《星星知我心》的时代已经逝去，现在每个家庭习以为常的分布方式是：长辈依然留守在电视前，年轻一代无休止地挂在互联网上，即使面对电视屏幕也被用于看DVD 。更小的孩子更仿佛生活在”信息迷雾”之中，他们可以不知疲倦地在电脑前看上绵延数百章的网络小说，却没耐心看上一分钟的金庸小说。他们可以从来不看一眼电视，却不能没有 iPod 、 PSP 和网络游戏。
又有一种物种消亡了。墓碑上写着四个大字：沙发土豆。
“试着找一个可与互联网相比较的媒体，你必须追溯到 500 年前的铅字印刷术，也就是大众媒体的诞生–它将旧世界属于国王和贵族的特权摧毁了。这一次，技术将权利从编辑、出版商、媒体精英的手中转移走了。现在是普通人掌控一切。”–默多克
但互联网时代，我们可以做另外一个实验：让 1 亿人面对电脑敲敲打打，我们能得到一部《罗密欧与朱丽叶》吗？ 嘿，实验的结果是，我们得到了芙蓉姐姐！
因为传统电视是有局限的，它只能在特定时刻将所有人带到某一节目和某一明星前，但YouTube 代表着一种全新的进化：不局限时间的，把所有节目、所有明星带到了一个人面前。这就像哥白尼否定地心说、确立日心说……
MySpace 是媒体？传统意义上来说，不是。它没有传统意义上的新闻，每天 19 点也没有新闻联播，它不过是一群读者、歌迷、观众的集合体。但换个角度说，它是一种全新的媒体：你想了解某一明星的最新动态，直接去他”家里”看看就好。
……
看到摘录的上述文字，你脑袋里想到什么？呵呵！人类失去联想……
当我读到这些文字时，眼前浮现出一个个鲜活真切的画面，印证着我左脑中这一年多来灌进来的、自己又胡思乱想延展了的那些理论，在这些画面刺激下，在右脑中闪现出来一个个服务场景(Scenarios) 。
在这里重新摘录这些文字，是为了说明《艺术家型产品经理 》中产品经理的图景构想能力。查阅资料后，发现图景构想 还是叫做图景思维 或情景思维 更为专业。
情景思维 在企业战略管理中又称情景规划
“情景规划 是由美国兰德公司开发的一种战略设计和战略对话的工具，它以相关人员为主体，运用想象力对未来的各种可能性进行挖掘 、归类，从而提高组织感知其经营环境的变化、思考这种变化的含义、改变心智模式以及据此采取行动的能力。” –《情景规划：行动学习的破冰船 》，张鼎昆
“情景”(scenario)不同于”概观”(outlook)，就在于它的细节性。有时，一个细节就可能导致风云突变，把最初的战略设计一笔勾销，从而导致阵脚大乱。–情景规划–”不确定时代”的想象力
产品经理的图景思维 或情景思维 ，既包括传统战略管理的情景规划中以组织为中心 的维度(可以参照现有的企业战略管理情景规划 以用户为中心 的使用场景或服务场景的维度。因为如今这个乱了套的世界里，技术带来了太多的可能性，这种可能性一面将由用户过滤、另一方面将由用户发掘。在用户接受或发现、确认价值后，才轮到产业链图景或组织战略情景规划。
以用户为中心 的使用场景或服务场景的构想或规划：
除了从想象技术用途、询问用户需求等程式化的方法和工具外； 更多地需要张亮他们这样，运用对比、比喻、双关、具体/具像化、夸张(极端/极致化)、排比、象征、设问、追溯历史/推演未来场景等手法。
在构想以用户为中心 的使用场景或服务场景时，产品经理的阅历(包括知识面)和想像力，对技术的了解和对用户的理解，既互相激发也是矛盾体。比如，张亮如果做产品经理，他的见识显然是一个极大的优势；对于技术出身的产品经理，技术的可能性往往就圈定了想像空间，而社会阅历不足则导致他缺乏对用户的敏感和眼界狭小；过于世故或学富五车，则经常掉进常识陷阱或拾前人牙慧。
呼应本篇开头，张亮他们的文字不仅能为产品经理们提供有灵气的、非常有概括性的图景或情景，而且从中我们能够看到一种整体意识 ，这种整体意识也许是他们见识的积累，比如采访业界高手耳濡目染而来。
见识，可以多读书、多交友、多拜师，熬年头熬出来；不过对于成年人，灵气基本靠天生，如果产品经理缺少灵气，除了回家找爹妈外，只有借助外脑一途：
产品经理在图景构想或情景规划时，可以充当主持人，把握规则和控制流程； 多采集《一个传统媒体人的新媒体日记 》这样的现成场景 请有见识的高人、知识渊博的专家、有灵气的青少年参加。
就像张亮他们说的”做记者而非博客的好处是，你可以把你想不明白的问题，抛给某个领域的权威。”
对于创业公司，也许没有资格像大公司那样奢侈，产品经理那就靠多交朋友了。尤其是技术出身的产品经理，一定要有几个上下五千年、”周游列国”、人情练达、汪洋恣肆的朋友。
PS：我在ofblog上的博友吴青松 的文字和《一个传统媒体人的新媒体日记 》风格很像，尤其是他的麦克卢汉解读系列很和我心，我将另行撰文解说。
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