禇移风·New Execution Engine

零售客户服务的软肋:会员管理

不管是教科书上写的，还是实战经验总结的，会员管理无疑是零售服务和其他个人消费服务一个利器。但是，如何做好会员管理，如何让会员感受到服务存在，并非 所有商家都能做得尽善尽美的，以往的实战结果使很多零售服务商有些无从谈起，大家也可能清楚，或高层管理疏漏，或执行层的服务意识不强，或作为管理工具不 够灵活，……现实结果只有一个：会员被搁置于“库”中，很少有高频率的使用价值，和高回馈价值；很多商家也就是在每年固定节日，春节或生日问候，发送些问 候信，其他时候都“杳无音信”；当然，外资零售会合理计算成本，按时派送些DM杂志给会员。

在那些传统的会员管理中，不少商家已经感到是 这是服务中软肋。可能我们发现，其中最大问题在于缺少有效互动和时效的工具，虽然，商家可以发放一张精美的卡，到商家那里还是可以享受无数优惠待遇，但 是，如何把顾客请回来，这一直是所有零售业老总思考最多的问题。虽然，外资零售在DM杂志有效果，弥补了部分不足，但是，这种种手段，你都会发现，这样一 种会员管理基本是商家自己一个人在吆喝，而且有多少会员真正听到了，达到率又是一个问题。

分析目前会员管理中种种问题，我们可能归结为的几种缺陷：
1，会员与商家间没有良好的沟通,单向信息为主，也无法及时将信息和服务提醒送到用户；
2，部分商家的会员服务门槛过高，导致不少顾客无兴趣申办。事实上,虽然顾客贡献利润各有大小,但是,顾客忠诚计划应该是包括所有顾客,只不过可以有些定位差异；
3，商家内部没有会员经理或对应顾客服务；对于顾客的常见问题没有解答；导致会员服务形同虚设；
4，会员与非会员之间的服务上差异不明显，也是导致会员管理失败；
5，对于发展前愿意化投入，发展成为会员后投入不多；特别是推广会员计划不力、没有统计报告；
6，其他一些传统管理问题，如是否方便使用会员卡；没有良好的保护个人隐私声明和协议；等等；

所以，如何提高会员管理的我们的建议是：
1， 确定好目标顾客。一个商家必须清楚其核心顾客是谁，不仅清楚其消费倾向，还要知道其消费行为中其他信息；同时，要清楚大众消费者具有购物频率高、花费较 低、喜欢选择不同的购物渠道的习惯。同时要明白，消费者对价格的敏感程度是最高的。同时，要注意为顾客维权，不少商家没有把握住，内部管理意识以为公司利 益或为股东利益，虽然这没错，但是，员工的服务意识不强。
2，要建立与顾客互动的沟通机制。这里沟通不仅仅是商品信息上沟通要畅通，而且，沟通方式要灵活，要符合目标人群的习惯，如同今天电台服务与驾车的关系越来越密切。所以，建立有效的沟通途径，特别是互联网时代。同时，还确保会员的完整的信息，确保顾客有会员感受。
3， 针对不同层次的顾客入建立不同进入门槛。事实上，随着网络消费越来越普及，除了不费吹灰之力高档奢侈的俱乐部外，收费会费的疑问越来越多，所以，如何确保 进入门槛是一门零售艺术。说到底，还是消费模式和消费结构来确定顾客对商家的价值，但是，更关键是商家要确定哪些顾客是你自己核心目标，你能给顾客带去何 种价值服务，这才是会员管理的本质。
4，既然存在会员，那么，要加强会员与非会员之间的差异管理，这里差异不仅体现在价格优惠，而且还体现在时间上和种类上差异，如何锁定会员顾客与对应品类的关系，而非会员就没有这种特定服务。这也是符合消费心理。
5，会员价格策略与市场竞争环境要一致。即要形成会员服务在某一品类上对你的服务有忠诚度，不仅仅是服务好，而且还在市场有竞争力，所谓是基于竞争环境下优势服务。这样才能真正建立会员，而非一个形式上会员服务。

从以上几个方面，可以看出要做好些，有一个关键基础：管理观念更新，真正转到顾客导向为主的服务，至少客户服务上必须如此；与其他专业服务合作，建立必要的服务设 施（包括服务平台、流程等等）；要将会员管理纳入到运营管理和市场管理的一个重要位置，建立必要考核，以便确定会员服务的回报价值。对于一个处于创新阶段 和应对高度变化市场的零售服务企业来讲，会员管理的平台运营尤其关键，不仅是技术和手段上创新，而且还是整个模式上创新，其中突破自己围墙的会员管理模式 必将是未来会员管理的竞争优势，这是继零售供应链革命后的又一次潜在的变革机会。

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营销下一站：数据库和社会化

随互联网成为主流和IT技术的越来越智能，数据库营销一直是企业和商家所热衷的一种营销手段，特别是部分网络服务公司更是这样，从理论上，数据库营销不仅 承接邮件营销等等一些营销手段而愈来愈发扬光大，而且沉淀了很多数据仓库技术和商业模型的应用，看起来，数据库营销售越来越强大；同时也成为企业客户关系 管理（CRM）中核心模块。但是，从实际上，不少商家和企业都跃跃欲试之后，其并没有成为一种有效的,普及型的主流手段。

不管是数据库营 销服务专业公司，还是基于数据库营销功能的客户关系管理（CRM）公司，他们秉承理论越来越精，但是，可以从其应用案例中看出，其理论上环境要求不低，第 一关键是数据，如何采集和清洗，管理，如何根据商业需求来粹取数据，这本身是一个极高的挑战，大多数企业不可能具备这种专业技术人员和熟悉技术和商业的咨 询人员；第二，数据资产的维护，无疑没有足够的积累，无法去数据分析，那么，多少历史数据才能反应特定商业服务要求，这些只有抽象的定性分析，没有可以量 化的标致很好地衡量；而且，数据本身需要大量的维护工作，如若干月前的数据到当下分析时刻是否有其价值，或是否要修正，这些不同的维护工作是非专业人员不 可，才能完成；第三，数据模型，当然，愈来愈多的工具可以帮助你做近乎理想模型分析，但是，模型有效性本身不仅与理论有关，更多是与经验有关，那么，如何 选择有效模型必然成为成功的关键。2000年前后，一批基于类似理论的解决方案服务商在这市场上打得火热，如ATG和BroadVision等等，但是， 这些基于模块化组件的系统和解决方案其最终成功更多地依赖以上几个方面的基础和运营人员的专业经验，而且那些组件最终没有能成为一种通行有效的解决方案。 那些积累千方数据的营销公司，自然清楚对象数据更新维护成本远高于其收益，这自然也使效果有些折扣，这种循环的结果使人们对此将信将疑。

事 实上，对数据库营销的结论可能是带怀疑性，但是，其中最关键的基础或出发点，有些不同：即数据库营销售等等或类似理论上的概念有一个基本就是数据，而那些 冷冰冰的数据如何对应到人，在原来系统中自始至终是把数据看数据，没有真正把数据的根源，人的社会化特性纳入到其中，如此，从技术层面上生成出来的营销， 就有那么一点与营销本质背离，这是因为今天营销的本质是在相对丰裕的物质下对人体验和关心的一种亲和推荐行为，以求达成销售交易。数据是必要，但是，数据 无法体现这些关键的体验和关怀，自然，是一种机械流程，自然也从根本上无法打动用户，只有骚扰嫌疑。所以，要改变，就要从根本的视角改变。应该直接从人的 要素建立新的模式，真正将营销服务的核心要素：人拉到这中心。

所以，提出了社会化营销。如何讲社会化营销？事实上，案例很多，最常见的是 在互联网时代之前的口碑传播，形成一种信誉和可信信息的传递，构成一种营销达成，如农耕时代的那些响当当的牌子名字就是如此，老板对人和气，伙计待人真 诚，产品本身货真价实过硬，在危机时，不惜“自我断臂”以保自己的信誉，补偿用户利益等等，这些东西恰恰是那时代社会中具有高度可传递的价值观，这自然也 与销售对象即顾客的价值取向一致，自然其营销售效果体现无疑。但是，这种无法量化和控制的模型，在现在大规模经营时代，有很难说服企业和商家，虽然，今天 商家也开始采取不同手段来监测和参与到这些基于互联网的社会系统中信息流动，但是，商家基本上还是一个“旁观者”的态度来看这些必须要知道的动态，自然就 无法达成农耕时代的在小范围内的理想效果。所以，今天的社会化营销，不是什么全新东西，是一种已有商业销售行为中与对象互动的模式在互联网上借助新手段形 成的一种销售互动行为。这里包括网络上口碑，渗透到目标社区，建立互动体验……完善可互动的高度一对一的会员服务等等，从服务对象的需求和定位出发建立属 于企业和商家的社会化开放的地界。

这些社会化服务，本身是一种常态，是一种将顾客和消费者与企业商家建立一种交流通路，商家以其定位服务 和真心诚意与其顾客建立日常互动。从这出发点，再去观察和分析，采纳何种数据是需要的，何种数据可以建立一个当下的活生生的人，而非二年前某一时刻的抽象 数据对象。如果要讲理论基础，那么，这基础就是营销的一对一的营销管理服务，集成了关系管理，但是，绝对不是CRM。这些实践在一些虚拟或真实世界商业中 已经得以展露出来，如SecondLife中商业实践，如初期Google的成功，如iPhone的传播……一个简单结论：以社会化营销为主导，借以数据 库和其他技术为辅助，实现具有体验生活和情感要素的互动服务。当然，社会化营销其中有点非常关键,就是如何建立公开和半公共服务,而非自己篱笆围墙内服 务；使用第三方服务平台来管理商家客户,这是一种开放和自由方式与客户进行沟通,确保客户自身利益为主要和确保客户中心地位,而非独霸占客户导致客户获取 服务的途径不好友和成本过高，一个有更多自由空间的客户服务才能使客户自己更加满意地获得商家服务；其次, 公共服务平台上，商家可以充分展示自己在品牌管理和客户管理方面的成熟老练和信心；开放的公共服务平台,还使商家可以获得更多的客户消费的资讯。当然，这 话题远没有结束和深入，还有很多点需要实践验证和共同参与，但是，一些基本平台服务已经开始以专业和谨慎的态度在实践了，而且这种实践是与企业和商家的潜 在需求和战略愿景是一致，这就是很好的基础。同时，互联网已经为这样一种模式提供了可信的服务基础。下一步，就着重于思考哪些服务项目是商家在其目标和战 略执行中所迫切需要的。期待进一步共同探讨！

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连锁便利店的新出路

在上海,特别是市区，随处可见的是便利店，他们是4、5年前扩展的结晶，也反应了上海便利服务的竞争之激烈。除了3-4家大集团公司的便利店盈利外，其他 基本是处于维持状态。而大集团公司的便利店不仅依靠集团采购成本等等相关优势，而且依靠其规模优势，尚有微利；但是，他们在无外资本的推动下也很难对自己的管理和系统做升级和 优化，这也足见其微利。于是，各家各户的便利店都在寻找和尝试新的收入来源和新商业模式。

具有台湾成功经验的一些便利店进入本地，自然以其成熟的 商业思路在本地推出些服务模式，不仅由于其资本充足，而且经验丰富，所以其进入市场就定位清楚，职员都为年青人，定位服务于年青人，自然品类上也 倾向于年轻人，如饮料上更选择高端品牌，食品上选择那些口味偏向年轻人；而且在店内开辟多个服务项目，除了传统的便民服务外，更多是为年青考虑而设立不同 的服务项，如与一些银行合作提供DIY服务终端；而且形象上更亲和于年轻人。其中全家最为明显，罗森其次。他们一些创新点或差异点，对于其他连锁便利店是 巨大挑战，如员工的年龄，这不仅仅是工资成本上支出的差异，而且还有管理上要求不同。这些连锁便利店不仅延续了原来的便利店的战略，把定位做得很清楚，而 且在进入本地后或与本地合作伙伴一起创新时，十分清楚定位与选址的关联，而非盲目地扩展。这些对于处于面临资本和体制压抑下的本地连锁便利店来讲，无疑是 很大挑战。

但是，本地连锁便利店中部分领先者也在不断尝试新服务和出路，最大尝试来自服务创新，在他们的战略目标上，不仅要求增加服务 性收入，而且在内部或与合作者一起建立新的业务尝试，如所谓媒体广告性收入。无疑，增加服务性收入是未来便利店模式的确定发展方向，但是，哪些收入可以与 便利店业态本身相匹配，这点对于处于尝鲜的管理者来讲有些缺少战略管理上经验。虽然，分众模式在买场和便利店有很多启示，但是，这模式优劣和持续性本身值 得商榷，而对于便利店把自己部分资源，如门上门帖，POS上的帖子，橱窗的位置，店内悬挂的旗幅等等作为媒体资源出售，听起来是一个不错设想，但是，对于 一个便利店的顾客来讲，顾客在你这里购物消费，你再以广告冲击他们，是否有“强奸”顾客消费意志之嫌疑？顾客已经是你的商业合作者，他们已经支付了，那么，购物环 境是便利店有偿服务系统的一部分，自然应该服从这大服务理念。如果连锁便利店的管理经营者将自己的服务承诺的大部分又出售，那么，如同付费电视中插播广 告，影院放映电影中不断播放广告那样，必然要遭用户的不满，甚至抵制。所以，对于那些设想媒体广告收入的连锁便利店首要清楚；什么才是真正的第三来源的服 务性收入；什么是媒体性经营。否则，这种创新是有自毁自己的核心业务。

连锁便利店服务性应该是哪些？事实上，从不少台湾地区和日本等等地 的亚洲地区的便利服务上可以看出，连锁便利店应该是一个现代都市中的服务中心，或换一种讲法：是属地的服务中（Hub），在一个便利店覆盖的小区域内，便 利店承担部分零售服务和其他增值服务，这些服务包括，如便民服务，如在上海水电煤等等代收；还可以是部分物流服务的接收点（约定电话和电视购物，包 括现在网上购物，可以把货物配送到顾客就近的便利店）；还可以成为ATM机运营点（不仅因为便利店24小时运营，而且可以增加安全性），由此推及到保险服 务等等一些简单金融营销服务（注解：金融服务的监管要求，必须注意！）；还可以建立面对特定消费人群的特别消费服务，如针对年青消费者的即食类食品的种 类；还可以提供其他代收服务，如洗衣类等等……事实上，可以相信经历若干时间磨合，大型连锁便利店中各个门店，应该是根据所在地区的消费者特点，组合出不 同的服务项目，而且这种灵活多样的模快化组合和按季节性的调整服务项，才是连锁便利店的根本出路。

实现模块化的服务项组合的关键不仅管理 经营者如何应对在管理水平和商业判断上的挑战，而且也要面对在资本和营销系统上的挑战。特别是基础建立，包括管理模式，战略合作，系统转变和升级等等一系 列的创新和改造，才能建立一个对应这模块化的服务项组合的基础，才有可能实现在新消费浪潮中建立核心竞争优势。特别是如何将这种管理思想和理念沉淀到服务 系统中，实现跨平台和网络的营销服务系统，变复杂管理为简单化流程模式，这是新出路的必要条件！对此，回到执行层上考虑，一个想法和一个策划是容易的，但 是，如何落实到执行层，依托管理工具和第三方的营销服务平台，借用外部智力和服务，建立连锁便利店的新模式，这才是根本。

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在上海:咖啡连锁和第三空间

平时，约人谈事第一想到的是去咖啡馆，事实上我也不是咖啡的热衷者，更不是什么咖啡品味家，但是在上海，这是一种中西交织的文化浸泡中的无所不在的存在，是多个“选择”中一种选择，咖啡。从几年前，没有选择的路边小老板咖啡馆，到现在连锁咖啡馆确实经历很多变化。

那时，小咖啡馆基本是老板个人喜欢品味的展示厅，或是那些地段好但是咖啡如白水的无心管理的街面咖啡；后来，来了星巴克，一下子都找到一个新空间，原来咖啡馆也可以连锁，而上海人（不管老上海，还是新上海人）把原来商务空间的星巴克变成了一个时尚的积聚地，如此他们一下子雨后春笋地在上海铺开了，而且很多时候下午还没空座……再后来，有了Costa和Coffee Bean and Tea Leaf，虽然定位差不多，但是，风格各异，口味也有差异，特别是Costa和Coffee Bean and Tea Leaf在焙烘（面包，蛋糕等等）上有很大差异，虽然都是采用集中供给，既店内无制作，但是，Costa和Coffee Bean and Tea Leaf的焙烘食品似乎要比星巴克好些；另一方面，新店也吸引了尝新的人群，如对于那些已经厌倦了如水对冲的美式咖啡的人们来讲，找到了换口味的机会，特别是Costa咖啡，其借助其原来就是咖啡的贸易商背景，以一种持续悠久和品质典雅，博得上海人的喜欢，另一方面，星巴克的经营者疏于管理，还是代理到期，或其他原因，其服务品质开始有差错了。这自然为后来者让出空间，于是，发现一个好玩现象，原来星巴克的地方，几个星期没去，变成了Costa，而且还在蔓延。

在一个茶饮料的国度，居然咖啡盛行，不仅仅在于咖啡本身，而更多是一种延续的社交空间，以及咖啡以外的焙烘食品。果然，星巴克在台湾狙击者，85度来了，其将焙烘食品做得更多更好，粗看还意为是一家面包店，如果星巴克的咖啡和焙烘食品比例是9：1，那么，85度的这一比例可能接近5：5，自然使人联想到：它是星巴克+BreadTalk的混合体，咖啡店铺供位置不多，鼓励外买，这也于面包店有点相同，但是，不同于BreadTalk，85度提供饮用空间；而且还24小时营业。这确实不同，可能更加适合于那些匆匆上班族；也不同于Costa和Coffee Bean and Tea Leaf那样侧重于咖啡本身，以饮品为主。而且看到他们好象来势凶猛，不断抢占中心城市的好位置的街面店铺。而且其战略意图明确，在价格上有竞争力，更强调“咖啡加面包”的整体感觉，事实上，按一种严格分类，可能85度可能还算焙烘店，而非咖啡店。

从无到有，又繁花似锦，自然有店要衰退，没有良好服务和口味创新，又没有上好咖啡豆，自然会受到挑战；现在，有了那些新进入者，以不同的方面抢市场，自然会有越来越多的细分，这种细分会围绕不同人群，展开了不同攻势；除了拿下外来品牌外，上海还有很多本地品牌的咖啡馆，他们不仅提供茶，还提供商务套餐，水果等等，虽然叫XX咖啡，但是是一个茶餐厅的高级内地版本，因为他们的沙发都很大，当然，目标人群不同！85度进入上海，猛打猛建，志在必得。但是，还有一些现在躲在麦当劳和KFC里的更加年轻人群，他们只找到了麦当劳和KFC作为自己的一个社交积聚空间，这与咖啡馆不同，不过，这些人群的需求是最富有创造性空间。不知，85度是否会去关注这些人群。

不管哪个层次咖啡馆，似乎首先想到的商务人士，自然咖啡、社交、商业空间是一个很大的可以想象的市场空间，虽然这些人士有品牌的忠诚度，但是，这些人群积聚在一些商务圈，有那么多连锁的需求？随着细分对手愈来愈多，自然也会有些更加轻松典雅的咖啡馆，也会出现类似pub喧嚣的咖啡馆。这也就是高度增长下的细分机会，咖啡连锁！这将与那些刚刚起步的内地茶餐厅连锁发生对客户消费分割的竞争。

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免费Symbian是必然，有点迟！

6月24日, 诺基亚宣布全面收购Symbian,2008年年底建立非营利性的Symbian基金会，在未来几年内以开放的姿态向全球推广新的Symbian移动操作系统平台。业界基本保持一个口径，本次交易的出发点值得肯定；同时大家普遍持一个观点：迫于来自Google的Android和iPhone的市场挑战和压力，诺基亚才思考这战略。

当然，面对这结果，可以有不同解读。我的观点是：Symbian开放战略早已确定，只是太慢了！其宣布的时间正好撞在这时间表上，iPhone去年年底的猛攻，Google也在去年年末发布了Android计划；给人感觉是受压力而为！我之所以讲：诺基亚早已有此心，是因为：一个在手机市场保持领先地位的公司，诺基亚不可能不注意到3-4年Apple公司与摩托罗拉的失败婚姻，也不可能不注意Linux联盟的发展动态，而且，诺基亚从2005年就开始部属移动互联网的服务和各类收购战略，这说明诺基亚已经顺应互联网潮流的商业理念；第二，作为一个开放与否的战略，从有设想到得到董事会的认同到宣布实施，也非1-2月的简单过程，特别是公司面对赢利的目标，董事会内部估计有不同观点和以往商业经验的影响力导致对于Symbian开放计划有不少波折；第三，作为领先的手机的OS产品，如何变成移动互联网的服务，不仅需要商业思考，也需要有足够互联网服务（注：这里没有特定移动互联网的概念）的智慧来构思一个伟大的未来。

我之所以讲诺基亚慢了，是因为面对对手的快速突变和市场需求的快速增长，这Symbian开放行动计划落实有些慢，这里主要反映在：第一，从2004年开始，Nokia已经非常清楚地知道互联网趋势和在移动手机上战争即将爆发，所以，他们开始将基站等等后台业务与Siemens等等一个合并，以求加强诺基亚在互联网战略上投入，但是，在完成剥离业务同时，从2005年开始收购，到2006年08月，收购了德国电子导航软件Gate5、同年年10月，以6000万美元的价格收购全球最大的独立音乐销售平台Loudeye；同时，也发布了诺基亚的一个创新服务WidSets（维信）；到2007年07月，收购了媒体共享网站Twango，2007年8月29日，诺基亚发布了其互联网门户OVI（www.ovi.com），宣布将进入互联网服务行业；到2007年9月，又收购移动广告服务平台Enpocket；2007年10月81亿美元收购美国数字地图供应商Navteq…… 面对这一系列收购和自我创新，那么，Symbian的开放战略和OVI的服务战略如何对接？在这过程中，整合的服务慢了；第二，这过去的三年内，对于如何从服务到OS到基础的战略思考没有十分突出，从在广告业务上建立一个清晰服务战略，但是，对于个人互联网上RoadMap还不是十分清楚。同时，在互联网世界内，也发生了一个巨大变化，Yahoo被沦收购对象，其自身业务的未来前景被看淡，从中也发现：收购了一大堆WEB2.0服务的Yahoo没能快速整合好，那么，这种疑问也会质疑诺基亚，是否有远景将诺基亚转移到互联网服务？是否有能力来整合服务？是否有远景来完成未来互联网在移动的战略？这些挑战很大！所以讲，诺基亚慢了！是否错过一班，现在将为时尚早，是否真正错过的判断只有在大家同场竞争时才能讲，这时间表应该很近了。

免费Symbian与诺基亚的互联网战略，至少目前来看，只是一个形式标志，还没有实质的行动计划。这里要期待：非营利性的Symbian基金会的战略目标、其战略合作策略、对面手机厂商的关联策略，更加重要的是：如何将Symbian与互联网服务提供足够吸引人的服务，为互联网服务的移动化提供强健而有轻的平台。在一个没有可以参考的未来蓝图中，既不可能按Google的WEB的OS来思考，也不能将技术系统的思路来确定未来服务的RoadMap。特别是作为最大的手机制造商，正向移动互联网战略转移时，非营利性的Symbian基金会才是刚刚迈出的一小步，这些本该更早完成的，现在有些延迟了一点。即便完成非营利性的Symbian基金会的建立和战略部署，还有很长的路要做走。

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