Archive for the ‘mobile2.0’ Category
星期六, 四月 11th, 2009
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团队招募新人加入，确实在严寒的春天来临之际，我们以万分诚意邀请英才加入！
不同于2.0那时，显现美丽景象，提供自由空松空间，可以享 受免费上好午餐，提供健康娱乐场所……不时还要团队一起outing！随着经济危机，大潮退去，裸露出来的结果就是请你回家去！人们越来越清楚，创业之路就是炼狱之路，前面道路会有很多风险，每天都有不同挑战迎面而来，可能你自己都未想到……如果不把自己放到第一线，你又能如何知道顾客需求和抱怨？再大生意，你要了解实在情况，而非被人抬着度过泥浆地；成功就是经历团队每个成员的无数个细节累积，能度过炼狱也就是那些无数细节的成功有机累积的结果；而沉没于炼狱也是因为那些细节出现了问题……炼狱不可想象；但是，团队不可战胜，所以，团队召集如同一次远行招募，既有路途遥远之各类风险，又有远行美景时常惊喜，当然，每次登顶之喜悦是下一目标开始！
面对挑战，首先要求自己：
1、一专多能的人。我们打造的是精干有战斗力的执行团队。所以每个人都应该有自己擅长的专业领域，就是说，能够独立“搞定”自己的任务。但我们不喜欢把自己局限在一个小范围里，只管自己“天井”。我们 希望每个人对自己周围上下左右的工作也能拿得起来，因为，只有一专多能，大家才能更好的沟通协作， 个人也才会有更大的发展机会。我们希望为每个成员提供轮岗的机会。
2、有健康热情，能够承受压力！飞速发展的另外一面，就是压力大。顾客、市场、投资人……都会给我们压力。要有融入血管中持久耐力，压力使人兴奋而不是沮丧；如果想取得伟大成就，承受不了压力，怎么行呢？
3、务实！不是花哨玩意，也不同于那些实体门店那样的繁琐和机械，这是一个扎扎实实的生意，就是说：我们只做对用户有价值，且客户也愿意付钱的东西，并且要把所做的细节东西做到最好。不是务虚，不是“面子活”，而是扎扎实实的把事情做到位。
4、学习能力！因为路途遥远，必将经历不同未知，克服未知，胜任，只有学习，向顾客学习，向行业前辈学习，向同行学习，向可能的竞合者学习，向周围同事学习……学习如何用远景目标来吸取需要的养分。
如果满足以上要求，那么，一起来看看高山上美景，告诉你上山的路很美！风景这里独好，没有创业，无法经历这时光美景：
1． 有机会创造一个人人都喜欢的流行产品。做一个人人喜欢的流行产品有时候要看缘分，不是每个人都能赶上这样的机会。想象一下，一个陌生的朋友听说这玩意是你做的时，看你的那种眼神？
2． 一次创业机会。大多创业都很激动人心，大多数创业最终会失败。所以，我们也有可能很多种结果，只有团队的不懈努力，才能把成功几率提升到最大。而最后的成功在团队手里。你，心底里，期望几年后有一个不一样的人生和生活吗？
3． 避开经济危机的时困扰。经济危机给了我们一个绝佳的市场机会。而我们自身的飞速发展使我们远离经济危机的痛苦，很幸福！
因为有抗高原能力，所以，才能向巅峰前进，但是，高原能力并非天生，可以快速适应，山越高，越要快速适应。远行就是那些每天遭遇繁杂琐碎的实在事，只有把自己位置放低，把自己的心放大……才能一起走得更远！欢迎加入！
[我们团队共同心声]
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星期三, 二月 18th, 2009
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近日，一个热门话题就是微软要开设产品零售店。外界认为这个决定似乎有点疯狂，特别是经济下行周期中。但是，确确实实，微软聘请大卫·波特尔(David Porter)担任公司零售店副总裁，大卫·波特尔在沃尔玛工作25年,并曾任职于梦工厂动画公司,负责梦工厂的全球产品分销业务。随之告诉外界说，此举仅仅是为对零售有更好的了解。不过，有一点确信无疑： 为顾客创造优秀顶级的购物体验，才会为微软带来巨大的商机。正如他们自己所言：能协助顾客依据信息，选购PC和软件，而我们会与既有的零售伙伴及OEM伙 伴分享开店的心得。 那么，即便是开实体门店，那是微软的返祖后退还是超越？如果注意这则新闻评论，你会发现人们还是把微软与Apple相比了，字里行间只说明了微软还是一个跟随者，质疑微软的声音多了些。
看来，Apple的开店已经俘虏了很多零售业、数码IT和互联网人士的心，连那些在网上的服务也纷纷走出来，探究零售服务体验。确实，当时（2001年）Apple开始进军零售业，找到了 Target的Ron Johnson，一位零售行业干将，时以突变求创新使Target急追直上，来掌控零售门店的开启；现如今，Apple已在几个国家经营超过200个门店。Target的Ron Johnson零售之道，就是以最诱人价格销售好的产品，提供给那些有潜力的消费者；与其他折扣店不同，Target非常强调环境等等体验要素……自然， 这些成功秘诀就是体验，当然，这些关键要素也融入到Apple店，并发扬光大到极致，于是有个第一个Apple店，晶莹剔透的水晶空间，所有Geek蜂拥 而来体验那个Cool，如此Apple专卖店销售的不再是那些有限款式PC或配件，而是提供一个体验服务，告诉你一个非常简单的道理：买杯子回去是为了 喝，可以喝水，喝咖啡，品茶……所以，你要选择适合你需求体验的不同杯子。在此背景下，为了体验，并倡导一种新生活方式，实在地可以感触到，这才是零售服务的超越……
这种超越不是单独地发生在一个品类销售领域，如居家服务的IKEA就是另一个成功的商业典范。全世界任何一个IKEA店在告诉进入他们Family的人们，随心所欲地可以选择一种“你”的个性生活方式，所以，“你”需要到IKEA来组合出一个属于你的生活空间。自然，IKEA提供是一个实在体验，不管是客厅、卧室、厨房、办公空间……还是卫生间，都可以展示一个体验生活空间给“你”，如58平米空间如何合理布置出你的梦想，10平米书房如何摆放出合理空间……所有一切使“你”无法拒绝这种诱惑，特别是细节，IKEA给你更多细节上组合；而且，IKEA更关注商场的走线与人们日常生活的次序的吻合，从客厅到卧室，到书房……这是一个“顺理成章”走线在这里体现得十分亲切。体验要素在IKEA是100%的，你可以随意去坐一 下，躺一下，使一下……这就是“你”的家，所以，你得把它们请回去。同时，把家与Family紧紧联系在一起，所以，IKEA会员服务卡就是Family Club卡。
几乎这样开店的热情并未就此打住，SONY也再不断更新升级的他们展示店，NOKIA也在开专卖店……这些形形色色的店铺名字都在向消费者，不！应该是家族成员，提一个带梦想的体验；如SONY重点推广的单反机，就提供自拍的场景，不同镜头，供顾客试拍……这种专卖服务，自然在服饰，户外……到汽车销售都如此，在汽车行业还打上4A标志，当年Ford在欧洲销售Focus和Benz销售A系列时就是以4A服务，提供优质体验服务，强调环保等等倡导新生活方式的理念，带动那些小型车的市场。
开店，不再是出售那些物件，而是提供你的生活梦想的真实体验；同时提供人性和亲情的专业性服务引导消费者；稳固细分会员，提供会员服务区，建立会员体验之家分享更多消费体验。如此开店自然是超越传统零售…… 如此，看来微软在对面个人消费服务体验时代“开店”有些慢了，那么是否可以在这一轮危机后赶上？这只有看微软。不过在这融合和跨界时代，能看到网店的随时随手可得，也到实体门店充分享有体验，人们对零售服务需求在不断超越。任何一个忽视体验服务的零售服务商，必然在商业竞争中渐渐地失去了中央高地，最终淡出市场！
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星期日, 二月 15th, 2009
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去年十月节后，当时很多消费者还在为百货商场的五折而骚动，兴奋地抢购；去年年底和今年春节，上海更多百货商场打出五折旗幡……人们开始习以为常，春节过后，又是一个商业大节，情人节，现在可以看到上海百货商场满场都是三折，二折……不管是眼疲劳，还是钱疲乏，看来能出手入手的都已经尽力。最近，根据上海商业网数据，去年10月，南京西路上的久光、恒隆、梅龙镇、中信泰富四大购物中心的客流量减少10％以上，销售额也不甚理想，如梅龙镇伊势丹同比下降15％；恒隆广场环比减少21.23％。据了解，百货公司单店销售额下降幅度大都在10％至 30％左右，虹桥友谊商城、华亭伊势丹梅龙镇广场店、第一八佰伴和东方商厦销售额降幅最高达15％，久光百货销售虽微增7％，但远低于去年的平均水平。
危机来了！但是春天也来了，过去一周上海气温一直上升，周末有回落，但是，春天已经来。最近看到有人把亚洲金融危机的资料翻出来读读也十分有感受，其中提到了：经济低潮大大降低了企业“存活”临界值，逼出去一些企业；而另一方面，低潮时残酷现实迫使企业家去探求生死攸关下潜力发挥。如同人的御寒抗冻能力是可以练就一样，危机是好事还是坏事，仁智各异！不少管理层借机思考原来一直割断犹豫念头，可能以前一直在喊变革创新，差异立足，现在可以行动了！面对百货店 “千店一面”风格，是否有人会动心创新？是否真正让消费者感到新意？是否为下一个春天准备？……至少在寒冬之初4，5个月内，我们可以看到：那些营销依旧那么雷同，依然以低价的礼券来吸引眼球，利用传统会员卡积分返利的手段依旧一道不变的隔夜冷餐；但另一方面几乎所有百货商场都清楚：在会员卡的发放和管理 上，有很多不尽人意的断处：模式雷同流于形式、客户各类信息静如冬眠、流失率非常高、信息渠道不畅通……这就是现存的百货业会员服务，这模式将在经济下滑时期受到严峻考验。
严冬，很多人自然会想到借机练内功；同样，销售萎缩必然促使百货业经营者不断探求变革，如改善购物环境与提升服务水 平……但是，我们可能发现那些装修和布局调整等等虽然增加消费舒适度，但是，其中对应和配套服务没有那么简单地象化钱装修那样容易就可以提升的，特别是会员服务上短期内未必如装修和促进销售收到立竿见影效果，是否就搁置一旁（可能也有机制原因）？通过我们的分析，发现：在很多货业营销时，比较重促销、忽视与消费者（特别是会员）的沟通，自然处于初级阶段的会员管理也迫使消费者在无对比选择下，以价格为优先决策因素，这样一来，无差异和价格敏感又再次压迫百货商店选择简单的降价折扣来吸引消费者，这自然也就有这样一幕：八折、六折、五折、……二折，一路下滑，自然这种“服务”也就无法提升自己的商业形象，缺 少的东西越来越缺少。
经济低迷，下行周期……既然已经在其中，在这冬天里，不能回忆那个过去的火热夏天，只能积极准备那个接下来的春天和夏天。现在自然就是这样一个播种时期，会员服务来讲也如此，现在就是最好的培育期，如建立新的互动通路，它可以把那些传统手段集中起来，如把VIP 卡、礼券、促销信息等等集中到一种便捷的手段上，低成本地服务于顾客和会员；建立新思路培育与消费者的沟通习惯，消费者不应该是一次性的顾客，会员服务核 心不仅要做好顾客到店的服务，而且要学会聆听会员私下的声音（现在这样渠道很多，如网络和手机）；以合作模式，选择专业服务机构建立创新服务，相信很多创 新尝试被搁置不仅是组织内部对未来成功率顾虑，还有一个要素是自身内部资源有限，那么可以学习下上次危机周期中诞生外包服务模式，谋求一些外部专业组织来 提供优质服务，提升服务水平；危机时刻降低成本，削减机构，那么，为何不规划改善服务组织机构……讲到底，企业和企业家创新活动不是为那个已经过去的夏天服务，而要积极谋划为下一个春夏里人们服务，这些成长起来的新消费需求才是改善服务和模式的成功的核心保障，所以，要突破传统思维，尝试不一样春天的鲜活的服务模式。
当然，会员服务提升和会员创新之路很不容易，特别是采用一些新模式时，大家认识上还有许多困难，如某个问题，对于一个在玩手机和上网的年轻顾客来讲非常简单；对于很少接触互联网服务的百货业高级管理人员来讲，会有认识上难度，但是，关键是否有信心去化解困难，把那些所谓难题化 为易控制可实现的小事，这就是不同心态所谋求手段的差异。产业的必然趋势不是研究和讨论出来，是那些不断实践，探索出来，并逐步形成了商业上流行。要把握 创新成功的核心标准就是要考量创新是否改变会员的服务本质，是增量否？是否是提供服务效率？是否是综合运营成本会低些？是否有新模式导入的困难……借用别人的一段话“冬天能把冰激凌卖得如此火爆，到了夏天还怕什么呢?”现在就是最好的苦练三九的时刻了！
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星期六, 一月 3rd, 2009
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从2005年开始，“7-11”便利店公司就与上海的连锁便利店接触计划进入上海，到2008年底在上海南站银泰地下室1楼看到7-11,……经历近3年多！看来几乎所有的便利店品牌都进入了上海，上海已经成为连锁便利业态的必争之地，目前在上海，按规模排序分别可能是快客、好德、可的、良友、光明、喜士多、罗森和全家；如按经营效应排可能罗森为先；按消费者定位的匹配清晰度分析可能是罗森和全家；随着可的并入农工商集团（也属于大光明集团公司），以及传 闻光明和良友也纳入到大光明集团，那么，可能大光明集团会拥有：好德、可的、光明、以及良友，那么，其在上海门店就过3000家（数据有待进一步核实）。 这对于任何新进入者和现有的连锁便利店提升业绩都是一个极大挑战，自然会将竞争由门店数量的布局发展到管理创新和服务创新上来，这其中挑战可以想象是有多大，如如何管理好由其他转行进入零售业成为服务人员，特别是40/50人员？如何在布局不调整的格局下保持单店的基本稳定的客层，增加营业额？如何在消费者变化的需求下创新服务？……确实，目前状态下，我们可以看到很多不同的创新，如品类的突破，如早餐面包和馒头的增加，午餐盒饭种类翻新等等；也看到很多延伸服务，如便利金融服务，即有简单的拉卡啦，也有安欣金融服务等等，这些创新远没有停止……很多创新现在还很难一时得到同业和消费者完全认同；但是，从 这些变化可以看出，连锁便利的创新无非是在加强和革新后台管理的基础，在服务和品类创新以求符合目标消费者的需求，与目标消费者的生活方式（Life Style）相符合。
在这种以目标消费者的生活方式为导向的创新中，自然与本地经济生活相关，如目标消费者的收入水平、日常工作生活的时间分配比例、口味和喜好、服务的需求等等……所以，从这点讲：连锁便利商业由其一定的商业地域性，一个地域由于其经济发展模式不同而存在不同需求，如以上海为例，上海是一个典型职业上班族集聚性非常高的城市，大多数人遵守的早九晚五的模式，这人群比例非常高，这与台北和东京等等城市相似，自然可以借鉴那些城市的便利服务模式；而且，可以把上海看作一个“承上启下的”典型的市场区域，“承上”就是学习和研究台北和东京等等城市的连锁便利的发展模式，按上海本 地区的便利消费来实现进一步创新，甚至完全超越发展；“启下”，就是如何随着经济发展的梯度，辐射到江苏和浙江，进入内地，传授更多的连锁便利服务管理经验和知识给内地的城市，如现在快客进入苏州和宁波等地。
那么，哪些创新可能是未来趋势？在观察本地消费者同时，也研究经济发达城市的消费趋势，可能会给我们启迪。以台湾全家为例，在鲜食方面，为应对外食市场的变化与缺口，全家将增加鲜食的商品组合，并打造全家鲜食的招牌商品，鲜食占营收比 重计划从2008年的10%到2011年的15%。对此，全家还将开发“晚餐市场”，并导入“包鲜料理”，从而扩展由早餐和午餐，发展到三餐组合。不仅全家如此在摩拳擦掌，另一家大型连锁便利也没有落后，统一超商7-ELEVEN要积极地布局，希望靠鲜食来拼杀，定位自己为“Food Store”希望摆脱那些陈旧便当和关东煮的形象，还引人咖啡和现烤面包，提升美味和丰富特性；统一超商早在2008年初就开始推动商品准备、设备改造、 和门店内设以营造新氛围。 再观察日本市场，人们也可以发现，受到经济下行影响，虽然连锁便利业态受冲击较小，但对于进入成熟期的日本连锁便利业来讲，其成长后劲受困乏和趋缓，促使 从业者抢攻鲜食商机。日本便利商店鲜食品的比例要比台湾地区高出一、二成，如日本7-ELEVEN积极发展店内调理油炸商品；日本罗森（Lawson）则强化每样生鲜商品售价。
这些需求特点也已经在上海出现，如早餐和午餐的需求越来越强，但是，在上海经营的便利店没有一店真正提供晚餐 相关服务；据我们实地考察和消费者走访发现这需求确实存在，而且有特点地发布在一些特别区域，所以，这是对在上海的连锁便利店的创新挑战。自然要应对这样 的挑战，可能会涉及相关的政府管理部门、连锁便利的后台管理（如供需管理、库存控制、配送……）、消费定位和种类的选择等等，但是，这趋势引发的创新思考 就是：连锁便利是否会越来越明显地与快餐发生一些关联？作为速食的便利服务在顾客的口味、鲜食（特别是亚洲人喜欢热食）要求下，是否会演化为便利快餐服务？这趋势会越来越明显，一些地区必然会先冒出，至少我们在对上海某写字楼的观测中已经发现这趋势，一家便利店的单日午餐销售量有180-230份；与地处密集写字楼的一家中小规模的外买午餐便当公司，其单日外送也就是800-1200份上下。而另一方面，面包进入便利店已经不是啥新鲜事，但是，随着商圈 内各类面包房越来越多，便利店与面包房之间是否会展开一些竞争？至少已经有便利店验证只要适合消费者口味，价格合理，面包销售量也是便利店越来越重要的赢收部分，特别是24小时便利服务在营业时间上优势也多少为在时间与口味综合优势分析也存在各自优势；所以，这里引出的一个趋势挑战：连锁便利会渗透到面包和咖啡的服务上是否可能？所以讲：连锁便利业态，在特定的商业发达的城市，不仅会融合鲜速食服务，小步渗透到简易快餐和面包等等餐饮服务上，而且也会提供一个小空间（如现在已经在尝试简易吧台，类似酒吧台）供顾客快速进餐。
快餐速食的服务，不仅仅是连锁便利商业战略需要进入的， 而且也是消费者需求推动其发展的必然趋势。虽然，这原本就是便利商店差异化商品的重点项目，但是，经营管理的门坎相当高，这将预示跨产业经营的一小步，但是，其相关管理必需要跟上，特别是信息化管理要求不低，如在品类方面，可能要由米饭、快餐及面包等三大重点品类扩展到搭配季节性配菜，以求到达新鲜和美味；对于消费者不可能每天吃来吃去不是红烧狮子头就是百叶烧肉。但是，这些主要还是限制于消费者与便利店之间信息渠道不畅通，自然问题：如何采集消费者的需求？虚拟会员管理是否可以有效改善这状况，并提供营销到达有效率？而另一方面，要将“Food Store”的概念发挥到极致，自然要求部分是现场制作，如现烤面包、现煮咖啡、馒头等等，这才会留住顾客的“嘴”，还要提供简易干净的用餐的空间。那 些迎合这些趋势，是否也要建立会员营销、优惠促销、积分反馈等等在餐饮相关行业常用营销售手段？ 这些变化，如果参考7-ELEVEN的“轻食正餐化”概念，我们可以讲：速食正餐化，比快餐更快。这就是未来连锁便利店的趋势之一，可能融合传统意义上快餐、面包房、饮品店等等服务。
第二大趋势就是连锁便利店越来越多提供便利服务，也叫便民服务，这些服务将越来越多样化、细碎化和自助化。 最直观的是那些代收费服务，以及简单便民服务，如自行车打气、提供免费开水、免费加热等等，特别是社区内的便利店，可能还会提供免费送货、免费上网、光盘 刻录等服务。在日本，这些服务往往是其他领域的经营者合作提供的，如越来越多煤气站、录像带出租店和其他企业都争相与便利店经营者合作，在便利店中安放自 己销售立柜，或简易的样品板等等；甚至邮局服务进入便利店，在普通邮局下午5点钟关门后，顾客也能在此完成买邮票和寄包裹等事务。
便利服务种类中，不得不提是金融便利。这也是借外部合作，为消费者提供便利的金融服务，其中目前在上海市场有2家近似服务商，拉卡啦和安欣，虽然各自设备不同 其核心非常近似，提供最后100米的便利金融服务，如转帐、代交费等等，当然，没有涉及现金服务。由于各自战略和资源不同，所以，进入便利店时市场宣传各 异。不过，从便利金融服务本身来讲是随着大金融服务环境成熟度和大金融服务种类多少来决定其发展方向和获利空间的，如果从消费者来讲，大金融服务（特别 是混业经营小金融服务）和其种类有限，这些也会直接影响到便利金融服务。 这种尝试对便利店来讲无疑是增加一个便利服务种类，不管是直接收益还是间接收益，都是值得尝试的！以上海快客便利店为例，他们可能第一响应这种服务的合作 者，这也与他们重点打造增值服务，尝试将各种生活服务、金融服务、信息服务整合到统一平台上。所以，自然会将金融和票务服务融合到便利服务中，使单一的商品服务为主的便利店转变为多层面的便利服务中心，包括生活服务、金融服务和信息服务；部分实现与网络对接。
但是，便利服务的延伸远没有停止人们的想象力，特别随着年轻人的消费需求越来越旺，这些延伸的服务必然，也必须是借助互联网和移动电话（手机）来实现的，这些服务
核心就是网上需求与实现服务对接；这些服务创新的可行性完全是基于消费者需求接受度，所谓，以年轻人的方式与他们交往一样，以年轻人喜欢的网络和手机提供服务给他们这是一个必然趋势，而且这驱使的强劲力度可能是不仅仅是一个小小革新，而是一个一个飞跃。这趋势的最大特点是加强实体的便利门店与消费者之间的互动，改善”店群关系”，将部分服务迁移到网上和手机内，不仅降低运营成本，而且扩展目标消费者的服务区域；同时，大大改善后台的供需链管理的信息传递，可 以提高前端消费者的需求传递到配送、采购等等供需链的后段管理水平。同时，对于便民服务，如送货需求也可以有效的管理。
第三大趋势是药妆店的融合之路，目前，国内还没有任何雏形和实践。 不过随着万宁进入内地，上海店开业等等，必然引发人们对药妆店的关注！万宁提作为供高质素及完善的健康、个人护理、护肤及婴儿护理产品的零售服务商，也给连锁便利的创新提供可参考的范例。这也是另一巨大的消费市场召唤越来越多的商家涉足其间，这就是化妆品市场。同样，在东京，便利连锁点也在尝试提供化妆品和其相关服务，如有一家连锁店，最近开设了一个名为了让女性服务店，提供购物的乐趣和轻松，同时也提供多种多样的护肤产品和健康食品补品服务。这些融合就 是在经历药店发展到化妆品服务成为药妆店，而便利店也在渗透到药妆店的服务，为消费者提供OTC的药品和化妆品，这些类别和种类数量比例在未来都市的商业圈内便利店内将越来越多。而同样，关注美容和健身的要素越来越多融入到那些CDB中心的便利店内，如罗森公司旗下经营了名为Natural 罗森的连锁店，主要定位于健康和美容的顾客群。该店铺主要是为了吸引女性顾客，其产品主要是原始产品，诸如600卡路里盒饭和新鲜的烤面包。除此之外，还有其他服务的融合，如生鲜食品和水果等等。这些趋势是真正突出了LifeStyle的体验型服务，这是商业零售服务的未来主要趋势之一。
从这些发展趋势中，我们可以看到机遇并存，最大挑战来自于如何在管理模式和人员管理上提升、如何借助外部专业服务改善特定环节的服务、……特别是在连锁便利业本身资金极其有限的情况下组织资源，创造商业合作模式可能比以上几大服务创新的挑战来得更大！所谓，创新服务的保障来自于人力资源和商业模式创新。如果我们把连锁便利看作一个成熟商业服务网络，那么，正如上面提到的各类创新服务就是在商业服务网络上提供进一步增值服务，需要引入不同层次合作者来完善这增值服务，这不仅是商业合理的，而且实践证明是可行性；但是，随着服务创新的深入，商业合作的紧密度会越来越大，特别如互联网和移动电话上特别管理服务， 这个新兴产业服务零售等等这些服务已经不仅仅简单的增值服务，而是一个深深套嵌到服务价值链里的服务环节，那么，就需要以新姿态和创新思路，参考那些已经 成功模式，尝试更大胆的合作模式，如在便利店后门的物流配送、订单数据信息管理、供应采购的信息处理、营销管理等等。这可能连锁便利商业本身的发展趋势之一。
综合各个发展趋势，速食正餐化，比快餐更快；便利金融服务；网络和手机服务；融合药妆店等等，可以看出在连锁便利的创新中，一切商业 合作是基于一个根本模式：这就是创新成功与否由目标消费者来决定，能够多大程度满足并服务好目标消费者，才有商业利润的，才能在此基础上创新出一个新商业 合作模式。同样，未来便利店倒底会如何，也取决于满足最大多数目标消费者的零售服务需求，只要符合就是属于这特定范畴的服务，所以，认为：便利店就是都市里特定消费者的生活方式服务中心。这也就是便利服务的大趋势！
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星期三, 十二月 24th, 2008
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上周末晚上与几朋友一边聊天，一边看完了第一财经的《激荡三十年》最后一集，虽然最后一集更象是一个未完成的对话，又如同一场意犹未尽的晚宴曲散人不散……在一种松散中匆匆“播放”结束了，但是，这2008年作为一种尾声有着太多太多的传递和承载，其跌宕起伏无不使人惊心动魄，特别是在回望这三十年， 几乎是在2008年本身就该有那么激荡的记忆。此时，再读吴晓波当时一段文字：“对于我个人的能力而言，这其实又是一项勉为其难的工程，我没有经受过历史学专业的训练，也不是经济学科班出身，虽然多年从事传媒工作的经历让我有机会接触到大量的事实，并在某些时刻亲历现场，虽然我也曾出版过将近十本财经类书著，可是，要完成一次跨度长达三十年的宏大叙事毕竟是一次前所未见的挑战，我的学术基础、掌握历史的经验、创作的技巧和方法论，甚至是我的时间和体力等 等，都面临空前的考验。”可以看出作为一档节目所期望的承载的和现在所表达的，作者已经留出一个要继续的空间。所以，作为这档节目，已经结束了；作为著书者，可能才刚刚开始，是否期望也在10年、30年……后，再著述另一本《万历十五年》？就叫《2008年》！这期盼在这节目外又“提起”另一个节奏。
时值年底，激荡的故事远没有尽，22日又爆出新浪并购分众，又一个“超级”，可能很多观察员都无从评论起，如同《激荡三十年》最后一集无法对当下发生的历史作一评价一样，人们猜测各种可能性…… 不管有近5年商业历史的分众在这传媒业中如此快完成一个轮换，还是第一代门户新浪再次站在舞台中央，这都给人们留出很多想象！不管资金链式反应的问题，还是业务战略重构，眼前和未来，退出业务和入市资本……各自打算不同，但是，一定现在还没有浮现东西促使这宗交易。新浪并购分众，只是一个开幕，后面还有故事要上演！
三十年和2008年给人的回味沉重！有些是刻骨铭心的，特别是互联网近十年，给了年轻国人一个机会与世界一起启动，一起跌宕，一起亢奋……但是，疯狂之后，才更多反思到：不是C2C（copy to China)，而是C4C(Create for Client )，只有来自客户的根本需要才是创新成功之根本！不管是互联网本身作为居住家园，还是以互联网连接人们生活，都必须源于人们生活必需的需求上，才能使商业 有其延续的基础。这也是这段历史揭示的东西，几乎也就是人们释放出“自我”去寻找那些真实需求……地域广博，差异巨大；但是，认知那些差异，从一个特微小地区和商业环境开始，尊重、突破、观察……多元化的价值观共存，这才会回报，才有选择出路的可能，这才能带给人们更多期望，才有机会推进创新实现价值！当然，寻找到这种差异变化中那些细分人群的生存和发展的需求时，也在有意无意地重写个体和那个时代，虽然不可能百分之百复制那些成功和失败故事，但是，相信会有惊人的相似之处，在历史长河中，不止一次的再现那些要素，这种惊人再现，不管是贪婪导致的经济危机，还是那一时刻冒似“偶然”，摆脱自己的“障碍 ”，使人们获得腾飞。
如果作为观光客，已经使您目不暇接；但是，不可能是观光客，作为经历这段不可磨灭历史的一分子，自然也不可避免地互动角色；可能是在5月12日，改变了上场次序；也可能是在8月8日，发现故事还是这样讲……当然，也可能在2008年的某一天，因为诞生了一个新生命，从此感谢新生，感谢那些我们走到一起做事人，感谢这样一个不可复制的机遇！这种新生力量来自必然偶然？还是偶然必然？已经不重要，关键有这样机会，就 必须付出200%，300%，……去做得极致，极致，再极致；做到细致，细致，再细致，落到实效，才能报答这样机会。
所以要感谢！感谢历史轨迹中遭遇这些，使人清澈地明智，使人无痛地执着，使人“心无忧”地向前！当人们一次又一次解读完那些刚刚逝去年代中发生故事，感悟到在某种环境下人的意志和执行力。感谢同路者，我们可能如同一辆客车会过高山险峻之路，会汽油短缺、会有乘客中途下车、会遭遇风暴而急剧降温、会要我们自己扛拖拉地渡过高原隘口……可能如同一辆客车行驶在高速公路上，会有飞速所带来极度亢奋、会有乘客爆满……因为我们在一起，就可以度过！！！感谢每个你所遇到的人，他们眼神和所做的一切会给你的支持。值得高兴的，几周来我们一直在不断小小突破，另一方面也遭遇越来越多挑战，说明攻歼已经向腹地推进！2008年注定是个大事年，无论国家还是个人，还是团队……所发生还没有完全讲完，陈封起来，继续。2008年，在风雪中开始，在严寒中行将过去。迎来2009！
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星期日, 十二月 7th, 2008
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这次寒潮袭来，百货业首当其冲，还没入冬就冬装打折；接下来是高档餐馆，消费者就餐次数减少；到11月份，部分地区的大型超市营收缩水……可能现在能有抵 抗力的就是那些成熟的社区购物中心和便利服务，为何？还是在于消费的各种业态组合，满足了在寒潮下人们的生活方式，组合多少分解了那些单一风险，多种多样 组合为消费者提供多种多样选择，而且成熟的购物中心也考虑了目标客层的不同档次的需求。
但是，随之而来的挑战也会落到那些购物中心， 购物中心就面临如何营销自己度过难关，特别是那些近年才建立的购物中心,如何由“生”的购物中心变成“熟”的，如何有足够的客流量……确实，这里有很多的挑战。几周前，一朋友驱车几十公里由东到西城的购物中心，被告知如果有会员卡可以免费停车，但是，一年也去不了几次，不可能有会员卡，所以，他感觉该购物中心的服务不爽，但是，他可能没有明白，购物中心毕竟是购物中心，只服务于其周围区域或社区的消费者，所以，我们可以看看那些日常传统的营销手段：
首先，适合于旅游观光团的购物中心的模式未必适合于购物中心，新天地可能在一个大都市也就2-3个，而中型城市可能最多就只有一个就够了；那么，不能指望观光客消费，也就不能以持续不断的广告传播来营销，十几公里外的消费者不可能成为你的购物中心的主力消费者；那么，要关注的有限区域的有效到达，营销人员自然想到最多的手段是海报和DM投递，按距离给各类消费者投递营销DM，塞入各家各户的邮箱；但是，又有多少人把精美的DM资料与垃圾广告一起放到消费者的垃圾袋里？这自然也是很多购物中心营销人员所关心的有效达率。
其次，销售营销中另一个挑战来自如何稳固消费者，而不能如流水那样，来了去了， 不再回首。营销的成功就是消费者按一种周期性的生活节奏再回来，那么，如何提供有效回头消费，自然想到是给消费者放会员卡，VIP卡，建立服务社区诸如此 类；于是，发会员卡自然成为营销部门的日常工作，可又没有想到，当消费者按购物中心要求消费到一定量，然后，满心欢喜的领到VIP卡，体面地放入包了，你是否知道消费者何时再会拿出卡？顾客遗忘了，再也不知道如何使用？购物中心的营销人员发了十几万会员卡，也就如“石沉大海”，如断了线的风筝……虽然也有 短信服务，但是，如何按周发送短信，成本不低；而且，短信又被垃圾化，效果大大折扣。
再次，推广刺激销售，最传统的手段就是折扣优惠来刺激消费者，于是在平面媒体，网络媒体……大大出手。可以你是否知道满大街真真假假的折扣优惠又多少有效地达到目标的消费者的眼里？如果放在那些专业礼券媒体上，满眼都是折扣优惠，那些是你真正想要？于是又一次留给营销推广者的一个挑战，如何提高折扣的到达率和兑现率……事实上，现在只能放弃深入的统计分析， 只能凭直觉来判断，发送优惠折扣……于是，可能今年冬天看到最多的打折扣。
那么，是否有一种营销手段可以把会员服务、DM信息、短信提 醒、礼券等等整合在一起，又与这些传统手段相兼容的手段？是否有这样一个杀手裥来提高购物中心的营销有效？有，那就是手机VIP会员卡。针对购物中心服务要求，社区化会员服务、针对性提醒、目标细分的礼券发送……手机VIP会员卡服务，创新的手机会员卡服务就是一种杀手裥的手段，手机不仅是很好的消费者的身份识别功能，而且也是很好的接受和发送信息的互动载体，同时，手机可能是购物中心到达消费购物的最佳Location，因为手机可能是消费者除每天穿衣之外，最长时间伴随自己的私人信息终端，完全是一个个体消费者的另一种“自我”。关键是手机VIP会员卡确保了信息发送是受到消费者许可的，是消费者喜欢的，而发送许可的营销信息到顾客手机上，这本身恰恰符合未来消费新模式，消费代言和消费社区的服务模式，尊重消费者的消费意愿，而不同于短信那种强制性的推送。 可能不少购物中心担心没有强制性推送无法告知消费者，可能那些营销人员恰恰忘记，自己作为消费者时也十分痛恨接受垃圾短信，那么，为何不能如同尊重自己一 样尊重消费者？
手机VIP会员卡与购物中心营销是一种天然的高度匹配。这是因为购物中心本身的多业态组合给消费者提供了多样性消费选择， 而这些越来越多的购物中心从购物、餐饮、生活服务、娱乐等等消费服务需要有合理的亲切的引导，那么，基于手机的互动消费服务会员卡就是最好的引导手段；同 时，作为购物中心来讲：提供更多友好的选择性服务内容给消费者，使消费者可以在购物中心多多逗留享受更多的休闲服务，不仅是购物中心所期望，也是消费者可以在购物中心的一站式消费中获得喜欢服务。所以讲，这是天然的一种结合，也是购物中心提升交叉营销和交叉服务的最好的手段。
手机VIP会员卡与购物中心又是最有效地扩展服务区域的手段。一个服务于3-5公里的区域购物中心，其实际营业面积可能十几万平方米，3-5公里的区域与此十几万平方 米之间如何有效地提升实体经营场所的回报，那么在于如何提供以信息服务手段能把十几万平方米的服务变成覆盖整个区域的服务，手机VIP会员卡本身所具有的那种高度互动性可以实现将服务分成网上和实体两部分，真正满足年轻消费客层的多时空段的消费；也真正体验购物中心的社区化服务的质量。
手 机VIP会员卡是基于购物中心的未来生活方式的推进者，特别是社区型和区域型的购物中心已经逐步成为未来中国消费模式中主力，随着城市的扩展和新城镇的建立，购物中心的业态已经成为年轻消费者的生活一部分，如何提升购物中心与未来主力消费者的生活中地位，手机VIP会员卡就是这种生活方式的核心推动力之 一！这是因为手机和互联网已经是年轻消费者所依赖的、喜欢的生活方式，如果忽视了年轻消费者的生活方式的核心，必然也就是失去了未来竞争优势，甚至失去竞争机会。
面对越来越多的“生”的购物中心，今天寒流中是否为接下来春天做好准备，使“生”变成“熟”，那么，回到消费者原本消费需求和他们生活方式看，手机会员卡服务就是这种利器正在催生这行业的一种新变革。
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星期六, 十一月 8th, 2008
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受金融危机所累，申城百货业在“十一”黄金周后提前“入冬”。据说一些高层透露，黄金周后，该集团的百货零售销售额跌了3成左右,销售额同比去年均下降了10%－15%左右。而另一方面,有是“火”，3G即将登陆，自然手机上应用和服务层出不穷。下周一， MobileMonday上海也在此背景下，把焦点对准了这双重关注的主题：手机礼券,电子礼券,打折券，现金券等。
这 次请到嘉宾非常有特点，有具有丰富零售行业的折扣和回馈服务的知而行，事实上，很多人只知道其服务名字，不知道其服务公司是泰思管理科技有限公司，所以其 创始人和董事长CEO尹晓峰（ Sean Yin, CEO, Chairman and Founder, SweetMart Development）一定能带给人们对此行业的很多不同视角。他们是真正落地到超市的商业零售营销服务。
而借助网络，走互联网之道酷 鹏，可能是国内最早涉足折扣优惠券服务的专业网站，该网站CEO郭德榜作为嘉宾参加演讲自然也带给大家不同角度去看折扣优惠券在互联网服务中发展。基于类 似服务延伸到手机上，如移动礼券服务酷朋，他们CEO于洲, 执行董事酷朋科技（北京）有限公司也将出席，其中比较期待的还有EnJoyChina。看来这个周一夜晚不寻常。
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星期日, 十一月 2nd, 2008
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最近，几个上海连锁便利店接触不少，按传统说法，绝大多数便利店几乎没有采用的会员卡；如果有，也是其上级集团公司采用的，在其便利店渠道使用而已，没有会员信息落地。大家普遍认为：便利店会员卡会员制方式不是非常合适。
正好在一个零售论坛里也看到如此讨论，这非常有兴趣总结下核心观点：便利店本身作为 路边店，服务于流动性客户，以便利服务为主，比别人贴近生活的服务，又是小额消费为主，毛利低；本身发生购物时是一个随意性的购物冲动或一个小件物品的需求。即便做了会员服务，也没有特别优势，如本来毛利低不可能靠打折优惠来促销；路边路过，没有消费本身忠诚考虑；如果是社区便利，也不存在要建立社区内消 费者的流失，其结论就是：类似专卖店或超市的打折和记点会员卡，的确是不适合便利店。
另一方面，熟悉的会员服务人都清楚这样商业实践的结论：
1、会员服务可以锁定部分固定客流；
2、可以针对性促销，增加重复消费；
3、进一步，可以提供个性化服务；
4、能够为消费分析提供必要数据；
5、如有储值作用，还可以解决预付费问题，降低风险；
从这方面看不出，会员服务因为流动性或价值低而就不采用，当然，其中涉及投入资金的问题，如果不考虑复杂高成本投入，而仅仅考虑前面商业假设中前三点，便利店的会员制又如何？显然，有部分人会赞同：便利店可以搞会员服务，发会员卡。
关键的分析在于：连锁便利店的未来是向哪个方向发展？连锁便利店本身发展趋势是服务便利中心，特别是大城市里，更是显而易见的趋势。如果是这样，那么，会 员服务在这里就是便利服务相互沟通的关键，会员制可以与更多其他创新服务和增值服务结合一起，作为服务对象的身份识别，服务互动渠道。这样服务延伸不是那样简单：不是上便利店网站去订购，而是一个封闭服务的一个核心环节，类似网上订购线便利店取货类似的服务，那么，会员卡就成为便利店的增值服务与消费者的必要纽带！所以我们结论是：针对特别社区或人群服务的连锁便利店需要有会员卡（会员制），她不仅仅是身份识别，而且是沟通渠道！当然，这里的会员卡， 已经不是普通的PVC卡，而是基于手机和互联网平台的高互动会员“卡 ”！ 引用本博客另一篇博文：
在此基本理念下，采用新型手机服务平台（不是短信）和互联网手段自然可以加强会员服务中：互动性和快捷性。零售品牌可以利用这样平台，轻松地在网上管理会员、可以不同条件引导消费者入不同会员、与会员建立实时互动，如可以发送新产品信息、各类活动等等，同时，更进一步还可以为会员提供预定或预约服务；而且这些信息可以经过这网络平台，自动传到会员的手机上。而会员自然可以非常轻松地在门店或网上申请会员，在其手机安装一个虚拟会员卡，随后可以随时随地地知道该品牌会员社区的各项信息和活动，到实体门店消费者自然可以出示其手机中虚拟的会员卡。这样一平台几乎充分有效地建立一个实时互动的会员服务区，可以建立以小时单位的互动服务；可以建立足够细分的会员差异化营销售；可以为会员提供组合性优化服务，如预订；可以建立以会员反馈为基础的新品开发……而且，年 轻消费者也愿意喜欢这种互动消费模式，建立对品牌和零售商的认同。这样平台，可以简易操作，如可以独立于零售POS和后台会员数据管理；也可以高级运营， 如可以与零售POS对接和会员数据库相连，建立几乎实时的消费互动。
特别是那些具有增值性服务的便利店，基本是为一些特别客流或区域提供服务，如写字楼，如居住小区……这些基于社区为主的便利店，不仅仅是考虑外界或周围环境竞争，而且更加重要地考虑是否与消费者建立互动，事实上，这种互动已不是传统的PVC卡所能承担的，必需是一个整合手机和互联网的简便手段来建立互动渠道。这也是我们所讲的：适合于连锁便利店发展战略要求，连锁便利店必须建立一套新型的互动会员服务体系。
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星期二, 十月 28th, 2008
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几乎所有零售服务商在设计和建立其业务管理系统时都要求一定要有会员管理及其积分管理，甚至，有些零售商老总发狠地对IT服务商讲：没有会员管理的系统 就不要参与任何竟标！但是，所有服务商按照零售商要求设计和实施完成后，运营一段时间做回访时，零售商中层管理都反应：会员管理根本就没有用！这样案例已经不是个案，几乎接触到不同规模和不同细分服务零售商都如此，确实，这使人们怀疑：会员服务价值是否存在？
这也是使不少人动摇自己对会员服务信心，并判断在目前中国零售服务粗放阶段，只要打广告、只要以高租金占据好位置就可以实现商业利润。确实，也没有错！但是，即便是这样现实，为何企业 高层还是要不断建立会员管理？即便可以粗放经营又不需要特别为会员提供任何细分，企业高层为何还要牢牢把握会员信息？显然，这里有一个理论上判断和实际运营之间鸿沟。有大量成功经验总结出来的商业理论告诉零售业高层，做消费零售，顾客是上帝，上帝数量越多，自然你价值越大！但是，在现在阶段，企业老总最注意到新销售收入，一旦收益有影响，最先砍掉的是维护会员所需各类投入，如会员管理专员、DM杂志、邮件和短信。事实上，会员管理专员化了很多精力编辑了些内容，但是，等印制完成，可能自己的新品已经变成了过时产品；特别是餐饮和时尚服饰，现在都以“快”制胜，制作DM或视频节目的节奏远远被摔在后面，如某一个国际服饰品牌，他们是每周出新款，不管是DM制作，视频拍摄，到媒体投放……早被新品发布摔后了好几天，甚至几周！而餐饮服务更是以季节，甚至按天气晴雨来定，更是节奏紧张……如此会员服务当然力不从心！所以，这里第一问题：传统会员服务的节奏太慢！
当然，现在不少零售商采用短信和邮件，特别是那些针对年轻人品牌更是驾轻就熟地利用了这些工具。但是，在我们交谈中发现，某一个年轻人品牌年度会员过八万，也有专人负责会员服务，每2周给他们发不同信息……居然，八万多会员中只有一、二百个有反应。然后，有专门组织人做电话调查访问，发现一个现象，虽然他们在申办那些会员卡是，题写了资料，很多手写资料在输入是错误百出，而且还有很多人有意不留真实信息。不少消费者反应：反正就拿一张卡（一般是PVC，好的就是磁卡），就是下次来时想到了就用下，所以，填写信息都不全。后来，他们又改进，要留身份证和手机号。同样效果不理想，响应率也很低；又做调查，发现：不少用户收到短信后不小心给删 除了，或平时短信太多，由于发送短信的号码不熟悉，混在一起，不好找……，后来，那家品牌的会员服务团队几乎绝望。在这样情况，他们也无法向公司去申请更多费用来做进一步活动，而这近似是恶性循环，会员服务质量越来越差！最近，他们又降低了短信发送频率，毕竟这是成本支出，又没有合理的回报。从可以看到又 一个问题：传统会员管理中，缺乏有效地与会员互动的手段！
大多数消费者都有这样体会，一般所谓某商场或饭馆或品牌店，只有你消费到一定水平，才给你发卡，一般不会随便给。这几乎沿用了传统商业思维，早十几年前，很多商业竞争不激烈，消费到一定水平后，发卡再享有优惠待遇，这是一种消费能力的过滤 和忠诚度管理。随着近些年，商业零售服务越来越激烈，在平时都有全场打折扣，而且很多商场还特别注明：会员卡不得双重打折。如此，不仅使会员卡的所谓“优越性”荡然无存，而且，又设置会员门槛。这些使消费者对会员卡本身感觉不到有啥区别；而且作为被销售对象的消费者来讲，唯一剩下的就是在新产品上市时， 可以获得95折，但是，由于缺少必要的互动性，当他们知道新品，可能已经错过几个周。所以，大家都可以看到问题三：传统会员以折扣为基石的理念已经被大大侵蚀了。
如此面对传统的会员服务：缺少互动渠道、响应周期长、折扣优越性少等等问题下，如何改善和创新会员就应该从这几方面入手。第一是零售服务的观念是服务，要变销售对象为服务对象，所以，要有消费者入会员就是参与到一个品牌或服务的社区中理念，如此才能转变零售服务商与会员关系。在这理念中，要打破入会门槛，建立具有亲近般的服务模式，特别是年轻消费品牌要鼓励年轻人加入，而不是一定消费几百元，甚至上千元才能加入（当然，如果是奢侈品 牌，另当别论，就是要建立小范围，高门槛，恨不得入会费百万元）；社区建设核心不是简单地发布信息，而是一些组合服务；不仅是零售商自己派人管理，而是要接纳第三方的社会化服务和更多会员自发性参与；要学会在社区服务中容得开放，才能使会员深感是一个真正喜欢的“家”，会经常光顾实体门店或网上虚拟店。这些对品牌没有任何侵害，也没有资产流失，为何要顾虑重重？这恐怕是对消费者缺乏必要信心，同时，对相对激烈的竞争环境下被动防御性思维过多。
在此基本理念下，采用新型手机服务平台（不是短信）和互联网手段自然可以加强会员服务中：互动性和快捷性。零售品牌可以利用这样平台，轻松地在网上管理会 员、可以不同条件引导消费者入不同会员、与会员建立实时互动，如可以发送新产品信息、各类活动等等，同时，更进一步还可以为会员提供预定或预约服务；而且 这些信息可以经过这网络平台，自动传到会员的手机上。而会员自然可以非常轻松地在门店或网上申请会员，在其手机安装一个虚拟会员卡，随后可以随时随地地知道该品牌会员社区的各项信息和活动，到实体门店消费者自然可以出示其手机中虚拟的会员卡。这样一平台几乎充分有效地建立一个实时互动的会员服务区，可以建立按小时计算的互动服务；可以建立足够细分的会员差异化营销售；可以为会员提供组合性优化服务，如预订；可以建立以会员反馈为基础的新品开发……而且， 年轻消费者也愿意喜欢这种互动消费模式，建立对品牌和零售商的认同。这样平台，可以简易操作，如可以独立于零售POS和后台会员数据管理；也可以高级运 营，如可以与零售POS对接和会员数据库相连，建立几乎实时的消费互动。
当然，也有零售商会想，这不是CRM，如果这样想，只说明你只站在自己管理角度去看消费者；而没有站在一个以服务理念为基础变消费者为社区一员会员角度来看。CRM是一个内部管理，如同ERP是内部管理一样，没有实现企业之间的协作，所以才有供应链管理的价值作用。同样，CRM把消费者数据导入数据库按模式分析，作出决策指令，对某类消费者该如何如何；但是，这个某类消费者会对你的无情感的数据分析结果出来的促销动作有多少反应？特别是没有实时互动的手机会员（非短信）和互联网的情况下，这样CRM策略 有效吗？早在1999-2001年间多少以智能组件的伟大CRM公司在单纯地提供“优质和智慧”的CRM给企业后，企业收益如何？当时，最大汽车合资企业化了几百美元的实践，搭建后都没有理想效果；所以，对于零售服务商，单纯的CRM的意义何在？值得商讨，但是，即便要建立，也得先建立会员服务！只有会员服务才能为你的CRM提供更好的数据。
回到标题我们就可以回答这问题：在传统零售管理中会员由于缺乏实时互动平台无法满足现在消费者的需求变化，必须建立一个基于高度个性、实时、互动的手机和互联网平台来服务会员，而非简单消费对象，这样会员服务管理才是利器，否则，会员服务不仅是零售商软肋，也是消费者可有可无的鸡肋。会员，既然是企业“资产”，那么，只有运营好，管理好，这资产不会在传统的会员管理下被隐性“贬值”！
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星期日, 十月 12th, 2008
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金融海啸即来
10月以来,由次贷在美国引发了一系列连锁金融海啸 效应越来越剧烈，各国中央银行救市成了每天主要新闻，而又有一、二个国家被爆出可能国家破产（说法岁不精确，但见严重性），全球投资者信心极度不足。虽然 中国由于其相对封闭的金融环境和比较严格的外汇管制等等因素，次贷也给中国的冲击除了股市和楼市影响，总体上实体经济的负面影响还未出现巨大的影响，但是，随着时间延续，外向型经济继续蔓延影响，必然也会在接下来的几个月中出现一些对实体经济的影响，这种影响有大？众说纷纭，但是，最近已有预测2008 年的个人平均收入水平要低于2007、个人资产缩水、预计2009年的经验增长放缓、2009年个人消费力也将不入2008……2008年，面临如此多天灾人祸，消费信心自然会严重影响。
事实上，从2008年初雪灾开始就陆续听到浙江中小企业有不少感知到这种严寒，受原料价格上涨、劳动力成本增 加、出口退税减少和资金紧张等原因，这些中小企业的生存和发展也面临严峻考验。这种经济低迷情绪和实际状况越演越烈，必然直接影响到那些企业业主和雇员以 及关联的周围产业，这种被供应链管理上称之牛鞭效益传递，在这种恐慌的情绪下会被放大传播……直接影响个人消费信心，这也给希望靠内需来挽救实体经济的美好设想会蒙上一层阴影。
这些影响不仅给支持中国经济发展的中小企业以压力，而且也直接影响城市上班族，他们中大部分人面临工资增长空间缩小的压 力、房贷压力……导致生活方式上微调。不同于中小企业业主所面临资产缩水，甚至欠债，城市上班族，特别是外向型企业或外资企业上班，可能更直接受到全球金 融海啸影响，不仅出差预算降低、市场推广费用被缩减，而且个人薪金也受影响，这些上班族比其他就业人员在信息获取上更加快和直接，这也不断给他们自己的消费信心加压。
零售服务业的重压
在这次金融海 啸中心地带的美国，其零售服务业也遭受重压。北美各个零售商研究报告都指出：9月销售业绩不及预期，如Gap Inc. (GPS)和Abercrombie & Fitch Co. (ANF)到TJX Cos.(TJX)和Stage Stores Inc.(SSI)，大部分零售商因此而不得不下调了盈利预期。这再度说明了重压下的美国消费者都在削减非必需品开支的事实。其中如美国最大的服装连锁零 售商Gap九月份同店销售额下降11%，降幅超出华尔街分析师平均预计8.3%；Abercrombie & Fitch宣布九月份销售额下滑14%，跌幅超过分析师平均预计的8.1%。只有以低价闻名的青少年服装零售商Aeropostale Inc. (ARO)于九月份销售额增加5%，好于华尔街分析师预计的上升4.7%。金融危机开始影响实体经济的各个层面，随着消费信心大幅度降低，美国经济的最大 驱动力：消费可能迎来20多年下滑幅度最大的一个季度。
年初，国内零售行业对2007年的分析和未来展望是令人鼓舞的，当时普遍认为：当时牛市也 在一定程度上刺激了人们的消费和购买欲望，消费者信心指数和满意指数稳步提升。但是，今年下半年以来，这个消费心理支持点没有了！原来大家一致认同：在国内消费市场规模持续增长下，消费结构也将发生变化，由一枝独绣的食品消费转向更多元化；负面压力集聚降低人们消费预期。近日，香港老牌服装连锁店“佑威” 倒闭。这种连锁效应会继续下去，佑威倒下了，下一张“多米诺骨牌”是谁？很多经济学人和业内人士都认同目前只是金融海啸前奏，真正的风暴未到。在内地，连 锁效应也正在会蔓延，4-8个月后，国内实体商业也会面临同样的生存困境。同时，反观2007年的我国经济增长的大部分来自国外需求，国内零售服务业没有这 过去十几年其间获得很大提升，管理水平和投入上还处于相比中低水平，设备设施和各类管理系统陈旧，很多零售服务商还在用九十年初的设备来支撑现在服务压 力。
持续负面压力也直接导致内需增长。内需低迷的原因除了本身消费信心之外，还有结构上问题，如城市贫民，一个巨大的低收入群体，对现代服务的消费能力较低；楼市和股市低迷有导致部分中层阶级回流到中下消费人群，他们降低消费期望。
会员服务对策和实施
面对这些挑战，零售服务业也在不断谋求政策和资本层面更多利好，但是，这种涉及宏观经济和资本市场政策层面上援军对当下的众多中小零售服务企业是解不了近渴！上次，中小企业促进会议上相关部委高管问某个温州中小企业协会的会长（其自己也是中小企业老板）：有啥期望？他回答是；自己找出路！等待奇迹，不如自己在有限空间中寻找机会。随这2008年整体市场影响，大品牌也主动调整战略和策略，如以加强品牌认知为主的大型市场营销转向以销售为导向的促销事件营销售，但是，相比大品牌，更多中小零售和服务企业如何面对这样的危机，中小企业没有那么多高端资源可以调用，也没有那么强专业队伍可以提前研制对应方案，更 没有专业化服务队伍提供一些创新方案。事实上，在面临这些挑战时，许多经验丰富的零售服务业主先以其本性所向来维持生存，如降低各类营经成本、留住老客户、增加差异性服务、改变服务价格体系增加增值服务收入……等等。
对于更多中小零售服务企业，首先，要寻找创新服务点，冬天也可能意味要为春天播 种准备。第二，可能对于大型企业考虑好融资渠道，但是，中小零售服务企业要考虑你最大资产，消费客户，你的目标客户要清晰锁定。第三，降低成本最有效方案 是如何高效地建立自己的数字化服务；第四，要以开放心态与专业服务提供者合作，学会借用外部专业服务力量建立自己综合优势。从以上几个方面综合看，最合适 方案就是：中小零售服务企业，建立以现有客户为核心的会员管理，提供创新的优质差异性服务，并借助外部专业的互联网和移动营销平台提供无店铺的销售服务， 从而在此次金融危机来临之际为自己找到一个过冬的御寒方式！
确实，在过去很长时期内，不管是大型还是中小零售服务，会员服务部分是一个软肋，当然 有几个原因导致，在经济向好的情势下，单以普通经营就能保持一定客流量和销售额，无差异性和低价策略也刺激消费即时消费，消费者以低价作为消费衡量基准； 服务商缺少会员服务的意识；第二，是中国零售服务业从开始就混合了多种营销手段，如折扣，但是唯独在会员服务上最无创新，某一个大型零售服务商几年积累下 来的当年有效会员也少的可怜，会员服务基本就等同于折扣卡；第三，目前为止，会员服务的信息互动缺乏，虽然一些零售服务商有其内部的企业管理系统，也有类 似CRM的管理功能，但是，都是封闭的内部系统，与消费者没有任何互动。第四，对于会员的差异化服务建立存在很多顾虑，如成本和定价、服务能力、服务水 平、手段方法等等。这些阻碍了零售服务中会员服务实际可行和收益预测。但是，不少中小零售服务企业业主在小规模经营上确实以类似手段获得极大回报，如一个 销售半成品食品的加工厂，不仅与其零售渠道积极合作，而且也充分发挥会员服务优势，提供重复消费率，如提醒会员提前预订等等，并创造会员之间交流解决消费 体验生活中互助，及时提供新产品信息和会员回赠服务等等，但是，他们挑战来自如何建立可行的规模化会员服务。这点恰恰是提到的如何应用好第三方专业服务， 以开放心态合作。在我们实际接触，还遇到一个零售服务者，虽然你们门店不多，但是，他们有很多服务是与目标人群的生活方式非常匹配，如网上预订服务等等， 事实上，他们就自己摸索出一种门店与网上店铺相结合的模式，而且他们还看到可还有许多可改建的空间。这些说明了借助手机和网络的会员服务是中小零售服务商 在此次金融海啸中谋求生存发展的有效手段之一。
新颖会员服务会覆盖 互联网和手机，方便消费者可以手机和互联网上接受会员信息和查看服务服务，如会员身份确立服务，优惠券和预订服务，以不骚扰消费者的方式延伸到手机上，并 与消费者形成互动，促进营销，提高服务品质。这样服务平台应简单，易于操作管理；又无须零售服务者自己再投入，只需以租用方式获得服务。同 时，作为服务平台，不仅是技术服务商，也是社会零售服务商之一，提供除了基本服务外，与不同零售服务者一起为消费者提供优质差异性服务和深度互动服务。正如日本7-Eleven 代表取缔役会长与CEO铃木敏文说的“新型零售业需要的不是经济学，而是心理学。”事实上，创新的覆盖手机和网的会员服务就是要提供这样一种不同体验，它不仅是增 加重复消费，而且也间接地建立起了品牌意识和服务，还是零售服务的低成本策略的一部分。同时，会员服务为中小零售服务者提供一个保持其生存和发展的安全 网，还可以在消费者互动中及时掌握消费东向，因为会员们最乐意将自己的消费需求最先告诉那些服务者，除非服务者冷落了那些会员，自然也就逼迫消费者流向他 处。 所以，在中国经济将面临较为长期的冬天时刻，对于中小零售服务企业来讲，应该自己苦练三九了，你们的会员消费者就是你们冬天里大棉袄！
(待续)
延伸阅读：
<零售客户服务的软肋:会员管理>
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