连锁便利店的新出路
七月 9, 2008 – 10:26 am |Tags: No Tags
在上海,特别是市区，随处可见的是便利店，他们是4、5年前扩展的结晶，也反应了上海便利服务的竞争之激烈。除了3-4家大集团公司的便利店盈利外，其他 基本是处于维持状态。而大集团公司的便利店不仅依靠集团采购成本等等相关优势，而且依靠其规模优势，尚有微利；但是，他们在无外资本的推动下也很难对自己的管理和系统做升级和 优化，这也足见其微利。于是，各家各户的便利店都在寻找和尝试新的收入来源和新商业模式。
具有台湾成功经验的一些便利店进入本地，自然以其成熟的 商业思路在本地推出些服务模式，不仅由于其资本充足，而且经验丰富，所以其进入市场就定位清楚，职员都为年青人，定位服务于年青人，自然品类上也 倾向于年轻人，如饮料上更选择高端品牌，食品上选择那些口味偏向年轻人；而且在店内开辟多个服务项目，除了传统的便民服务外，更多是为年青考虑而设立不同 的服务项，如与一些银行合作提供DIY服务终端；而且形象上更亲和于年轻人。其中全家最为明显，罗森其次。他们一些创新点或差异点，对于其他连锁便利店是 巨大挑战，如员工的年龄，这不仅仅是工资成本上支出的差异，而且还有管理上要求不同。这些连锁便利店不仅延续了原来的便利店的战略，把定位做得很清楚，而 且在进入本地后或与本地合作伙伴一起创新时，十分清楚定位与选址的关联，而非盲目地扩展。这些对于处于面临资本和体制压抑下的本地连锁便利店来讲，无疑是 很大挑战。
但是，本地连锁便利店中部分领先者也在不断尝试新服务和出路，最大尝试来自服务创新，在他们的战略目标上，不仅要求增加服务 性收入，而且在内部或与合作者一起建立新的业务尝试，如所谓媒体广告性收入。无疑，增加服务性收入是未来便利店模式的确定发展方向，但是，哪些收入可以与 便利店业态本身相匹配，这点对于处于尝鲜的管理者来讲有些缺少战略管理上经验。虽然，分众模式在买场和便利店有很多启示，但是，这模式优劣和持续性本身值 得商榷，而对于便利店把自己部分资源，如门上门帖，POS上的帖子，橱窗的位置，店内悬挂的旗幅等等作为媒体资源出售，听起来是一个不错设想，但是，对于 一个便利店的顾客来讲，顾客在你这里购物消费，你再以广告冲击他们，是否有“强奸”顾客消费意志之嫌疑？顾客已经是你的商业合作者，他们已经支付了，那么，购物环 境是便利店有偿服务系统的一部分，自然应该服从这大服务理念。如果连锁便利店的管理经营者将自己的服务承诺的大部分又出售，那么，如同付费电视中插播广 告，影院放映电影中不断播放广告那样，必然要遭用户的不满，甚至抵制。所以，对于那些设想媒体广告收入的连锁便利店首要清楚；什么才是真正的第三来源的服 务性收入；什么是媒体性经营。否则，这种创新是有自毁自己的核心业务。
连锁便利店服务性应该是哪些？事实上，从不少台湾地区和日本等等地 的亚洲地区的便利服务上可以看出，连锁便利店应该是一个现代都市中的服务中心，或换一种讲法：是属地的服务中（Hub），在一个便利店覆盖的小区域内，便 利店承担部分零售服务和其他增值服务，这些服务包括，如便民服务，如在上海水电煤等等代收；还可以是部分物流服务的接收点（约定电话和电视购物，包 括现在网上购物，可以把货物配送到顾客就近的便利店）；还可以成为ATM机运营点（不仅因为便利店24小时运营，而且可以增加安全性），由此推及到保险服 务等等一些简单金融营销服务（注解：金融服务的监管要求，必须注意！）；还可以建立面对特定消费人群的特别消费服务，如针对年青消费者的即食类食品的种 类；还可以提供其他代收服务，如洗衣类等等……事实上，可以相信经历若干时间磨合，大型连锁便利店中各个门店，应该是根据所在地区的消费者特点，组合出不 同的服务项目，而且这种灵活多样的模快化组合和按季节性的调整服务项，才是连锁便利店的根本出路。
实现模块化的服务项组合的关键不仅管理 经营者如何应对在管理水平和商业判断上的挑战，而且也要面对在资本和营销系统上的挑战。特别是基础建立，包括管理模式，战略合作，系统转变和升级等等一系 列的创新和改造，才能建立一个对应这模块化的服务项组合的基础，才有可能实现在新消费浪潮中建立核心竞争优势。特别是如何将这种管理思想和理念沉淀到服务 系统中，实现跨平台和网络的营销服务系统，变复杂管理为简单化流程模式，这是新出路的必要条件！对此，回到执行层上考虑，一个想法和一个策划是容易的，但 是，如何落实到执行层，依托管理工具和第三方的营销服务平台，借用外部智力和服务，建立连锁便利店的新模式，这才是根本。
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