解读零售业：购物中心运营管理
五月 12, 2008 – 12:59 pm |Tags: No Tags
零售业是中国经济增长的动力之一。业态创新和演变是必然的，在城市内，将传统百货商店或是演变成超市，或委身于购物中心。零售业态会呈现为：在新社区和新规划区域出现越来越多的购物中心；受制于空间或旧区改造后的购物街；同时，在新消费驱动和新规划下出现的品类杀手，如以电器为主的国美，苏宁等，以居家为主的宜家，特力屋等，以装修为主的百安居等等……还将出现以生鲜，水果等等新的零售品类杀手。相信，这未来十年内，购物中心将扮演一个十分重要角色，它为零售业提供了一个舞台空间，为超市卖场、品类杀手、餐饮、娱乐等等提供了一个消费生态环境。
为何是购物中心？事实上，购物中心的出现，是中国零售业走向现代化的重要标志，它改变了传统零售业的商业布局和消费模式，改变了消费者传统的消费习惯，也使土地利用更加集约化。但是，购物中心要承担此重任，也必须要有真工夫。这里的真功夫就是管理，其核心不仅仅做完商业地产服务就可以了，而且要深入到更深的服务理念，来营造一个商业生态可持续地发展模式。由于国内零售业的机构演变和资本结构等等原因，使国内的购物中心运行商成分复杂，有开发商自营部分和全部的，还有卖部分产权的，也有委托运营的。这也加大的管理难度，以及管理的复杂性。但是，其核心的管理还是，在商业地产服务基础上，如何为入驻商家提供更全面服务；而不是一味以简单的租金为主运营服务。事实上，购物中心也非常清楚：稳定的租金收入需要确保所引入的商户有稳定的营业收入，而商户的营业状况不仅取决于购物中心的硬性的要素（如位置、体量、定位、交通配套等等），而且还取决于日常运营服务，作为一个购物中心运营者必须为商家、为顾客提供高品质的软性服务，如为商家的营销辅助服务，或为年青的三口之家顾客提供儿童乐园服务等等，或为老年顾客提供一些特别休息设施和引导服务等等。这种软性服务是商业生态建设的必要基础。
对照国外购物中心业态发展经验，购物中心在各类零售服务的配置与所在社区或商业地区的消费人群的匹配上非常重要。目前，不少购物中心的硬伤和预见性配置不合理越来越明显的情况下，现在的运营者不可能依赖对五年前或十年前规划去作指责而改变现状，也不可再投入高成本去改造，这必然要对运营性管理提出更高挑战，也是商业智慧的挑战，同时，这也是发达的服务业和精细的社会分工必然的必然趋势的要求。一个成功购物中心，自然集成了购物、餐饮、娱乐、服务等等，而各类的比例和定位也是其中关键要素，并且还要考虑足够的开放性，与当地人群之间有一种开放的社会亲近力。这些不仅要在一个购物中心的开发商与经营管理商明确自己的管理定位，而且也要在运营管理上有明确的战略目标。虽然，目前国内的购物中心大多是开发商与运营商是同一角色或有部分交叉，但是，运营服务的管理应该不断加强，除了招商和销售外，必须将运营服务的重心放在为商家和顾客的服务上，如促销活动、会员信息、物业服务的等等全面的软性管理上。
购物中心的运营服务中最重要的部分就是如何为商户改善和促进营销服务，以及为顾客提供合适的服务链。对于商户来讲，除了“守株待兔”的分享整个购物中心的人流的策略外，更希望可以共享交叉服务和由购物中心所带来的整体化的营销服务销售量，这些作为运营者就必需以零售业的专业管理和零售经验来策略和管理。事实上，这就是精细营销，涉及包括中心内推广、服务的关联、媒体推广、户外活动（广场或中庭）、会员服务、季节性推广等等诸多的交叉和提升类营销，以及如何应用新技术手段和娱乐要素来提升和改善消费生态的差异性和个性化；同时，还要包括营销服务后期的分析和跟踪等等关联服务。所以讲，购物中心的自身不断调整与运营创新，几乎贯穿于购物中心日常运营的全过程，而上海为例，，如百联集团南方和西郊两大购物中心的成功就是在于与其顾客的消费生态相结合，增加适当的软性管理而取得实效，也从实例验证了购物中心在上海新一轮商业发展中的趋势。
另一方面，购物中心也面临不少挑战和制约，如，规模越来越大型化，导致资金链和招商上挑战；购物中心的定位、商品和服务如何与所在区域消费层次的匹配；购物中心的营销管理和运营管理上挑战；最关键的就是人才缺乏，集百货、餐饮、娱乐、文化等为一体的新型综合商业机构的运营管理者极度缺乏，这也是购物中心未来成败的关键之一。但是，大趋势已经逐渐显现出来，也必然有优胜劣汰过程，这也就是最具有力量的消费者来作裁判员，而不在是那些“规划者”和业绩挂钩者所能改变的。
