VMI-HUB商业的临界点
九月 21, 2005 – 3:04 pm |Tags: No Tags
友人问我:你的VMI-HUB如何赚钱,我答:没有钱可赚;友人又问:那何必还做?我答:一则是个人对此模型的兴趣;二则,VMI-HUB的赢利在于超越某个商业临界点寻觅。友人又问：那么你的下一个产品计划是？我答：没有下一个产品，只有下一步服务！即便是产品，下一个不再是企业应用了；计划将以前我们开发的那些娱乐应用和INTERNET应用进一步完善,形成测试BETA，变成一个应用服务。
六年前，知道了微软按许可证销售模式；但是，我们则希望是不仅仅是许可证，希望是一种服务模式，那么，在移动环境尚不成熟时，我们开发了iAgent，移动金融服务解决方案，希望能是一个对金融服务人员，特别是保险销售人员的基于LOMA的销售和服务管理系统；那时，我们想：从单独软件开发和许可证销售演变成一个移动解决方案的服务。诸多因素这 GAME结束！
开发VMI-HUB，原本就没有考虑过所谓的软件许可证和实施，就是一个服务模式！=> 所谓基于企业管理应用软件的应用服务，几年前的大家大谈的所谓ASP。之所以是应用服务，一则VMI-HUB本质是基于扩展型企业模式上的多对多供需关系下库存和订单博弈；所以，VMI-HUB主体必须对应对多对关系，就不能是一个主体获利，也不是一个主体可以启动[当然，三大汽车模式中，虽然三大汽车集团公司是主体，但是，但是不得不由那个独立第三方来运营服务]，也就是必须有第三/第四方来运作一个应用服务给各方；二则，VMI本质是一方来管理库存给另一方，或者是双方联合库存管理，这也必须是至少两方以上合作拉来运营该服务；退一万步，VMI-HUB即便有一家设立，也必须开放给众多的合作伙伴使用，那也就是应用服务。
正因为如此，此VMI-HUB服务变成亚市政服务，类似电信，道路等等，但是，是面向企业的，又不是一个政府直接管理资源平台。如此要突破，就是要在传统的商业环境下超越该商业的临界点：先建立一个基于特定行业的准VMI-HUB服务平台，再销售此VMI-HUB平台服务给各类客户，基于客户需求再定制部分。谁先投资建立VMI-HUB，就意味他就突破了商业竞争的格局，你有VMI-HUB，那么，就可以直接谈应用服务，诸如租金，入门费（类似俱乐部费用），维护费等等，而非是那些在临界点下那些软件许可证销售或总是洽谈合作模式，这种应用服务也符合企业物流外包的战略，所以，有和没有一个公共的VMI-HUB平台就是临界点！
事实上，VMI-HUB如此，其他商业也是如此，国美突破点是价格和量之间的关系突破！最终的客户需求非常明确，市场最低价格的临界点突破后，国美成就他的商业！中国移动刚刚从中国电信脱离是，大摩预测：2000年，中国移动用户在10万，但是，在1998-2000年间中国移动进入临界点，由千万级到了亿级，如此，突破了一个临界点就是三千万，以后就迅猛发展！这里的数理（计量）经济学模式分析，应该由经济学家去完成！我们在于领先地实践！
那么，我的VMI-HUB有此机会吗？看广度上资源合作！不过，还好有那么一点点兴趣使其不断完善，不断实践中不断扩展该模式的服务外延,如金融保险。前天，还有一家全球前十位的外资银行感兴趣。路漫漫……
