李雪琴·童心园

东森YOYO，一只急速前进的蜗牛（5）

六月 17, 2008 – 12:50 am |

能否盈利是所有商业电视台必须考虑的实际问题，比较可观的经济收益也是东森YOYO成功的一个标志，作为一家民营的收费儿童频道，它用自己的经营模式给我们提供了范本，而这个范本的意义就在于，第一，东森YOYO是从零起步的电视台，不同于迪士尼和尼克罗迪恩这样的巨无霸，但它实现了盈利；第二，东森YOYO面对的只是一个2000多万人口（儿童数量自然更小）的小市场。

先来看一个资料：

东森YOYO的节目效益评估标准：

• 收视率
• 观众年龄层
• 制作成本
• 广告效益
• 重播价值
• 海外销售价值
• 肖像发展空间

显而易见，东森YOYO的节目是以市场为导向，根据市场评估进行节目设计和制作，在东森YOYO那里，电视节目即产品，参看市场评估是理所当然的，但这个简单的道理对一些公共电视台来说则意味着思维方式的彻底转变，进而影响到创作思路的变更。

以节目为核心，打造完整的幼儿教育产业链，并始终维护自己的公益形象，这是东森YOYO经营的核心理念。

收视费也不是付费频道的主要收入来源

东森集团是台湾最大的有线电视运营商，东森YOYO也是收费频道，东森电视台的用户约为１００万，收费分为两种形式，机顶盒，一次性买断是5000新台币，租用式，押金1500，租金每月200（约合人民币５０元），租满两年就归用户，能收看YOYOA,YOYOB，YOYOC和尼克频道；会员制，一年11000元（约合人民币２７５０元），可收看YOYOABC并参加儿童英语学习相关活动，享受商品优惠，教材福利等。

可以简单算一笔账，东森电视台一年的收视费是大约在6亿左右，平均到旗下的13个频道，每家不到5千万，跟东森YOYO高额的广告收入相比，这点钱真不算什么。

付费电视是一种新的盈利模式，其意义在于观众以付费为代价，获得更好的内容和服务，我在先前的文章《许付费电视一个美好的未来》正是从这个角度分析的，但是，付费电视也不是一收费解百忧，原因有二，其一，付费电视是一个窄众分流市场，按照已统计的预期观众数量测算市场，都只能停留在理论上，到底有多少观众能持续订阅节目，这很难事先进行准确的预估；其二，如果把盈利的希望全部寄托在收费上，则意味着付费频道付出了相当大的机会成本——它原本有可能进行的持续开发计划落空，并且由于收费而处于免费公共频道的下风。

开拓新的盈利渠道成为必需。

东森YOYO的盈利主要来自以下几个方面：

收视费用：（上文已经说明）

衍生产品开发：东森YOYO专门成立“幼教事业部”负责相关事宜，最直接的衍生产品是跟节目相关的音像制品，香蕉哥哥等主持人都已经出了不少DVD或者书籍，通过东森电视台的其他几个购物频道进行销售。

对原创版权作品的持续开发：东森幼幼根据原创动画形象YOYOMAN设计了“YOYOMAN优乐园”的幼教学习软件已经上市，各种玩具自成系列，YOYOMAN的纸尿裤，先进药店，再进一些军工教机构，最后进入超市。“森林总动员”也有类似的产品开发，对主持人形象的再开发利用也是东森YOYO的重要营销手段。每年光人物形象带来的收入达到3000万。

（YOYOMAN的产品从服装到钥匙链应有尽有）

幼教产业的开发：东森YOYO利用自己的品牌，对台湾的私立幼儿园进行特许加盟，统一制定标准，颁布教材，培训教师，对这些加盟的幼儿园，东森幼幼在一些节目进行宣传，如《YOYO点点名》改为在这个幼儿园录制，每个周末的主持人举办活动的地点也会选在某个需要宣传的幼儿园。

与儿童相关的演艺产业：东森幼幼已经规划一年演出40场儿童舞台剧，实现全家观赏，并且以台北的“巨蛋”为核心，发展“休闲娱乐观光”产业。

创意产品永远处于产业链上游

东森YOYO的盈利模式看起来并没有太多的神秘之处，对产品的持续开发方式也是很多儿童媒体马上能想得到的，但我们必须思考的一个问题就是：为什么只有东森YOYO成功了？

在分析YOYO的成功之道之前，可以举个例子，一个孩之宝的玩具狗可以买到100元，而在制造它的华南玩具厂只能挣到20元，单件的玩具也许只赚取了一个手工费，不得不以量取胜，甚至沦落为血汗工厂。成为世界玩具制造基地的华南，艰难地代工，而拥有独立形象和设计的品牌玩具企业依靠OEM轻松获利。

东森YOYO能成功地打造一个完整的幼教产业链，其根本原因也是因为有自己独立的形象，包括卡通和主持人形象。试想一下，如果没有这些，单依靠卖节目的播出权，东森YOYO难以有很大的成就。

有创意的智慧产品才会真正处于产业链上游的，它也必然成为撬动整个产业的支点。

（东森YOYO的每一个产品背后都是一个产业链，这是根据动画片《森林总动员》形象做成的毛绒玩具）

值得一提的是YOYOMAN的纸尿裤，用独立形象开发文化产品，这是最直接的利用，但像把卡通形象与实业相结合，则是另一种思路。儿童产品是一个大产业，虚的“形象”与实业结合才能落地，玩具、服装、文具等等都在此列。纸尿裤是一个特例，这个儿童用品的使用者和购买者是分离的，用纸尿裤的孩子并没有品牌意识（根据研究，孩子品牌意识的觉醒一般在8岁左右），所以纸尿裤的营销对象是家长。

国内有一个名为“妈咪宝贝”的纸尿裤，就产品的品质来说，根本无法跟好奇和帮宝适相比，但它与迪士尼的合作，获得授权将一些卡通形象印在纸尿裤上，并且男宝宝和女宝宝所用的纸尿裤特意分开，印的卡通也都不一样，比如男宝宝印米奇，女宝宝就会印米妮。也正是这样的营销策略，让“妈咪宝贝”从众多的二流品牌中脱颖而出。

“妈咪宝贝”宁可缴费获得授权，而YOYOMAN的纸尿裤连这笔费用都省去了，何乐而不为呢？

东森是一个综合电视台，拥有好几个专门的购物频道，这也为东森YOYO的产品营销起到了非常大的作用，这些购物频道不是简单意义上的电视购物，而成为一个销售的终端，和网上购物具有类似的性质，观众只需要打电话订购就行，而不是简单地把电视购物当成广告。购物频道拥有发布信息、展示产品、物流和配送等一系列功能，它让东森YOYO免去了遭受代理商和渠道控制商盘剥的可能。

目前国内的卡酷频道已经有了类似的栏目，而对于像央视这样的国有公共电视台来说，开办购物频道有很多限制条件，在选题资源上各个频道之间尚有竞争之处，更何况要依靠购物频道来替自己销售产品呢？

（福娃和卡酷天使是卡酷动画的拍拍旗舰店重点推荐的产品）

任何一个成功都应该是多方协调发展的结果，东森YOYO的成功再次证明了这个简单的道理。

（本系列完）